巴宝莉：如何从英国老牌时尚偶像转变成国际奢侈品品牌

Trench风衣的风潮

      将重点放在我们的传统上的决定激发出了丰富的创造力。Christopher与设计师和营销人员都开始为加强这个想法设计各种方法，从我们的时装秀到商店的一切产品，都要符合trench风衣的气质。

      同时，我们不得不转变巴宝莉老化的企业架构，以适应这个新的、更纯粹的立场。我们拥有优秀的员工，但是我们的组织就像一家百货商店。我们有专人在负责各个男性品类，还有专人负责各个女性品类。他们为自己的部门工作作出决定，但是可能对整个业务没有意义。我们需要改变，专注于整体的大局：品牌。除了Christopher负责所有的设计，我们还不得不雇佣一个专业的顾问——作为企业资源规划的领头羊、一个首席供应链官。这是非常基本的，但如果我们要达到我们的目标也是必须的。

      为了加强我们的零售业务，我们决定把重点放在我们竞争对手已经存在的市场，向合适的消费者发出支持奢侈品牌的信号。作为我们第一张扩展的蓝图，我们分析了全球已经有两家竞争对手进入而我们还未涉足的市场。在过去的六年时间，我们新开了132家新店，我们重新让销售人员把注意力放在了外套销售上。Trench风衣是我们卖得最昂贵的商品（其中很多定价在1000美元以上），但是我们的销售人员最不愿意销售它。我们的销售人员过去已经习惯了卖相对便宜的物品，比如POLO衫。按照提成的话，他们卖掉一件Trench风衣比10件POLO衫都要赚得多。他们会算这笔账，但是他们需要有工具和消费者沟通并让消费者认同为什么Trench对消费者而言是最佳的投资选择。我们建立了强大的销售和服务方案，把产品培训渗透到了前线和内部。我们还通过视频来演示巴宝莉的制造工艺：所有的领子都是手工轧制和缝制的。我们给销售人员装备iPad，商店也有视频设备为消费者展示视频，以达到最佳效果。我们知道，漂亮又迷人的内容能够拉近客户与品牌以及我们标志性的Trench之间的距离。

      我们也开始转变我们的营销重点，从把所有地方的所有人作为目标，到专注于潜在的奢侈品消费者：“千禧一代”（编注：千禧一代指1984-1995年出生差不多与电脑同时诞生，在互联网的陪伴下长大，念着“老板靠边站”的嚣张对白走入职场的人群）。我们相信这些消费者被我们的竞争者忽略了，这是一块市场的空白。

      这个决定并不是没有争议，我们选择将目标定位于这一代，他们目前对关于莉核心产品没有任何认知。因此必须依靠设计取胜——我们必须创造出创新又酷的外套，从而吸引他们成为回头客。在过去，巴宝莉只有一些基本款的Trench风衣：几乎都是米黄色，并且带有标志性走线，不同款式之间的差距非常小。现在，我们有超过300种的款式，从斗篷、皮夹克外套到经典的巴宝莉风衣，一系列的充满活力的颜色和款式，搭配了从皮草衣领和鳄鱼皮的肩章，到铆钉皮革袖。我们需要在我们的传统中注入新元素。我们也要重新思考整个营销方式——使之数字化。当我们开始的时候，我们有一些地区性的网站，所以我们将他们合并并且在同一个平台上重新设计。这个网站展示了品牌的每个方面。网站成为了我们所有营销和品牌推广的中心，当你登陆网站的时候第一眼看到的一定是巴宝莉的经典Trench风衣。网站设计的初衷是让消费者感性地了解品牌内涵：音乐、电影、传统和故事。我们明白这件事有多么重要。每周访问我们网站的人比起走进我们商店的消费者要更多！大部分在公司伦敦总部的员工都不到30岁，他们了解我们正在试图变成什么。

      现在每一个主要的新举措都围绕着Trench风衣。2009年，我们第一个社会化媒体平台artofthetrench.com，就是个灵感。将标志性的Trench风衣和穿着它的人们联系起来，网站目前为止的访问量已经超过了250万。去年，当我们第一次迈向定制化，毫无疑问我们也推出了Trench风衣。巴宝莉的定制上线网站burberry.com，提供了大概1200万种风格的选择，我们现在正在将它引进到伦敦和芝加哥的实体店。因为我们明年将直接管理我们的香水和美容业务，我们将充分的利用好Trench风衣——我们曾将把巴宝莉的Body系列香水推出得那么成功。 

 
激励制度的转变

      在某种程度上，我们又回到了我们的根源。我总是提醒员工，创办公司的不是我们，而是21岁的Thomas Burberry。他很年轻，并且具有创新意识。他的精神一直存在着，我们这一代人有职责将他的这种精神发扬下去。

      公司的转型见了成效。如今业务的60%是服装，其中外套占到了一半以上。2012财年结束的时候，巴宝莉的总收入和主营业务收入比起过去五年翻了一番，分别是30亿美元和6亿美元。

      这一切并不是一帆风顺的。让巴宝莉重回正轨经过了多年的艰苦努力，我们仍然在变幻的全球奢侈品市场大流中疾行。2012年9月，我们采取了非同寻常的措施，在季度营收报告前我们提前公布了最新的销售情况：全球业务的增长正在减速！几周之后，在数字的背后，我们有能力说，虽然增长正在减缓，但我们的销售质量实际上却改善了。我们正在实现更高的交易价值，更好的转化率，以及BURBERRY Prorsum和BURBERRY LONDON两个子品牌更大的需求。所以，尽管处在入门消费的消费者会变得更加谨慎，品牌正在同我们的核心奢侈品受众更强烈的产生共鸣。

      我们一直说我们不受兴衰起伏的宏观经济的影响，但这并没有改变我们的愿景。对于我们已经被证明的策略，我们绝对很清楚并会恪守承诺，因为它给了我们长期的信心。这就是我们如何经营运作以及如何创建一个伟大的全球品牌。在2011年，巴宝莉被被Interbrand评为全球发展最快的四大品牌（在苹果、谷歌和亚马逊之后），WPP/BrandZ的排名在facebook、百度和美国富国银行之后。在2012年，巴宝莉是Interbrand榜单上发展最快的奢侈品品牌。这远远超出了我们在2006年战略会议上想象的可能性。

      现在，在公司内部，Trench风衣被公认为必须保持最精彩、最具标志性的产品。它引导着我们所有的决定。我们的销售人员很了解。这款产品就是我们公司的象征。当我观察我们的员工上班的穿着时，这是显而易见的。如果你询问一个巴宝莉的高级管理人员拥有多少件trench风衣，答案可能会是8件或者9件。每个人都有packable系列；每个人都有一件白标系列；每个人都有晚装系列。

      而对我来说，虽然没有经过精确的计算，但是可以肯定起码有一打。它们不再仅仅是风衣了，它们代表着一个伟大的品牌和一个伟大的公司的根基。