宜家为何永不上市 上市会让投资人丧失控制权风险？

2013年6月，87岁高龄的坎普拉德宣布退出英特宜家公司董事会，并由小儿子马修斯担任董事长。至此，创始人坎普拉德几乎全权退出了对于宜家集团的掌控，进而由他的三个儿子继续接管。大儿子彼得负责接管宜家基金会—坎普拉德家族的金库，此外还担任英卡纳集团监督委员会的主席，也是身兼重任。再看看二儿子约纳斯，虽然约纳斯不像两个兄弟那样出风头，但对于设计和产品线有强烈的兴趣，并且有广泛的产品经验，最终在英格卡控股公司监督委员会中任职，负责宜家集团的运营。

　　在宜家王国的复杂结构设计中，宜家品牌所有权的经营、宜家基金会和宜家集团的经营同等重要，坎普拉德打造的“公司与基金会”的交织网络，成功地分散了集团内部各个机构的权力，避免了兄弟间争夺继承权的局面。此后继承人之间再没有出现新的矛盾。

　　企业管理外，又是谁来为坎普拉德掌舵庞大的资产管理？在宜家体系中还有个不可忽视的角色—英卡纳集团。英卡纳集团对外提供金融、保险、地产投资和零售等服务，看起来是一家独立运作的集团公司，但外界一致认为，英卡纳集团的成立实则是为了管理坎普拉德家族的巨大家产。

　　英卡纳集团原为宜家集团的子公司，1988年独立出去，在卢森堡注册成立，它的三个创始人恰恰就是坎普拉德的三个儿子。在英卡纳集团内部，监督委员会是最高决策层，监督委员会又由主席领导。自创立至今，这一职位一直由坎普拉德的长子彼得所担任，而其小儿子和二儿子也均在监督委员会成员名单之中。

　　多年来，无论是宜家盈利的具体细节，还是宜家集团的所有权及运营管理，一直处于秘而不宣的状态中，外人根本无从得知具体情形。坎普拉德步步为营地建造起复杂又精妙的宜家王国，不动声色地为家族筑起了一道高高的围墙，不仅将财富汇聚在家族内，也将整个控制权掌控在家族人员手中，不允许外人涉足。

宜家文化成其软实力

　　坎普拉德在创立宜家时，就是希望致力于做大多数人都能买得起的家具。秉持着这一理念，宜家发展至今，成为全球最大的家居零售商。如今，宜家的经营理念又有了新的高度，即“为大多数人创造更美好的生活”。

　　宜家公司拥有浓厚的企业文化，比如轻松的工作氛围：工作装是牛仔裤和毛衣，上下级之间不使用敬语，同事之间相处如家人一般。在这种独特文化中，员工有了主人翁意识，事业发展与公司的发展计划有了交融点，从而更容易将宜家的利益视为个人的利益。宜家的高管选拔也很有特色。其总部高管层大部分都是北欧人，即斯堪的纳维亚半岛人。北欧有着自己独特的文化氛围，他们遵循简单、以人为本的精神，并且十分反对官僚的行事作风。坎普拉德认为这种文化组成了宜家经营的主导伦理思想，因此会讲瑞典语和理解瑞典民族精神成为高管选拔十分重要的一条原则。除此以外，宜家文化还相信由来自相近种族的人组成的管理层会带来更高的效率。

　　可以说，宜家之所以成为今天的宜家，受到了坎普拉德自身性格和思维的强烈影响，宜家就是坎普拉德个人的放大。1970年后，坎普拉德开始接受节约简朴的管理哲学，在生活中也遵行低调、简单的行事原则。没有人知道那时的他经历了什么，但“简单即是美德”的理念从此成为了宜家最主要的核心价值。再加上坎普拉德高标准的创业目标和严格的自我要求，组成了宜家文化的起源。

　　在宜家企业文化当中，企业责任是很重要的元素之一。宜家基金会目前是联合国儿童基金会最大的捐助者。在宜家的商店中，也陈列了许多利用环保材质制作的商品。宜家的企业文化可以归结为简单的词语：对生活的热情，持续创新的意愿，无时不刻的成本意识，谦逊低调的生活作风以及企业的社会责任感。这一系列的文化建设将宜家打造成了“负面新闻”不粘锅，纵使宜家也数次出现过因质量问题召回的事件，但不足以破坏消费者对于这家全球最大家具商店的信赖，宜家的销售额也蒸蒸日上。

　　从创立至今，宜家已有70多年的历史，经历了许多大大小小的路障，不仅没有衰落，反而越挫越勇。坎普拉德的低调让人们几乎忘记这位全球最有钱的老先生，他的三个儿子也学到了父亲这套处事原则，生活低调简朴，并未像其他纨绔子弟那样，成天活跃在媒体眼前。坎普拉德曾经说过：“宜家永远都不会上市。”上市带来的透明化必然会阻碍复杂的“宜家体系”的运作，但除此之外，也因为他强烈地拒绝一切投机行为，将全部的精力放在主营业务上。坎普拉德认为上市会让股东只注重短期利益，并且上市以后每年需要拨付大约30%的获利给股东，若不上市这些钱就能成为公司的储备金，进行发展。

　　控制成本、打造创新型卖场，倡导“简单即美德”的企业文化，而在公司运营上则通过“品牌使用权”、“基金会”等分立的组织结构设计，避开了高税负与家族纷争的路障，坎普拉德为宜家打造了独特的文化和经营理念，并以低调作风、复杂结构设计为家族筑起一道高高的围墙，形成了一个由坎普拉德家族人员牢牢控制的宜家王国。