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做生鲜卖咖啡还要开加盟店,711接下来有一系列动作

| | | | 2017-11-14 16:41

7-Eleven在中国市场没有像日本、泰国市场那样“俯视群雄”的开店数,也没有像全家于上海市场那样形成的区域“掌控力”,相比于罗森近期的风头无限、灵活应变,7-Eleven似乎也有一些“平淡”。

便利店“鼻祖”——7-Eleven目前在全球拥有6万多家门店,其运营模式、效率备受市场推崇。

然而,令人尴尬的是,中国零售市场对7-Eleven的“崇敬”,往往都基于其在日本市场的良好运营表现,甚至是在泰国市场的表现。对于在中国零售市场运营的7-Eleven,大家似乎“谈得”相对较少。

7-Eleven在中国市场没有像日本、泰国市场那样“俯视群雄”的开店数,也没有像全家于上海市场那样形成的区域“掌控力”,相比于罗森近期的风头无限、灵活应变,7-Eleven似乎也有一些“平淡”。

甚至,在面对中国本土便利店企业的竞争中,看起来,更具侵略性的是中国本土便利店企业。

北京市场就是一个缩影。7-Eleven是2004年首个进京的外资便利店,至今在京拥有240多家门店。但是,在北京便利店市场经过培养终于显现便利店消费习惯后,“收割期”的7-Eleven却开始迎来越来越多“抢食”的本土竞争对手。

比如,宣称已于北京开设300多家门店的全时便利店、新锐便利店品牌便利蜂等,其主力团队均系出7-Eleven北京。

以鲜生活为主导拟对好邻居便利店的收购,则看起来像是计划新的模式变革。

7-Eleven能跟上快速变化的中国市场吗?它能在中国市场复制日本、泰国等市场的高光表现吗?它的下一步又是什么?

《商业观察家》日前独家专访柒—拾壹(北京)有限公司董事、总经理佐藤健一。

丰富晚间商品结构

商业观察家:7-Eleven从今年6月份开始,在北京的一些门店内试水销售时令蔬菜。这一尝新是基于怎样的市场考虑?

佐藤健一:销售蔬菜水果的战略和开店战略是有所关联的。

在北京,7-Eleven是以中心部为重点来开店。

从2008年北京奥运会以后,北京城市化发展越来越好。地铁很多沿线都延伸到了郊区。随着北京城市化的发展,原来在中心部住的人,可能有一部分人口“移动”到了北京四环五环,甚至在五环、六环外买了房子。这是能从统计局资料看出来的趋势。

随着北京城市化的发展变化,我们的开店政策也是有所变化。由于郊外发展的越来越好,所以我们的开店也从北京的市中心移动到了四五环外。

原来7-Eleven开店的重点是在北京二环,或者三环的城市的中心部。中心部写字楼是比较多的。所以我们的目标客户群也都是写字楼里工作的白领。店铺卖的比较好的时间段,都是早晨和中午。

之前的开店政策是以办公写字楼为主,我们因此比较重视早间和中午的商品开发。

现在我们把重点放在了北京四环、五环——住在这些地方的人是白天都出去上班,等下班回家了以后,(便利店)晚上的销售额就会上来。为了迎合消费者的理念、消费者的习惯以及消费者的需求,我们会把晚间的商品慢慢丰富起来。

如何去丰富晚间时段的顾客需求?在考虑这个问题的时候,想到了也许蔬菜和水果是一个比较有想法的项目。

另外,我们也简单做了一下市场调查。发现在北京和上海都有24小时专营的水果店。这种水果店的特点一个是24小时营业,二是店铺里的水果都非常新鲜,再加上射灯的照射,就感觉水果非常新鲜,种类也非常丰富。

这些小调查让我们发现,中国人可能对于健康的质向是越来越好。越来越注重健康了。所以,为了迎合中国消费者这样一个消费习惯的变化,我们也是取之所长,把好的东西学了过来——做了一个蔬菜水果的试行阶段,首先在北京东直门店做了一段时间的试销。

问:目前试行的情况如何?未来会否稳定下来成为7-Eleven全北京门店在商品供应上的一个标配?

佐藤健一:确实试行的结果,越来越顺利。所以,我们也希望慢慢地在全店进行一个扩大。但可能不是说,马上就在所有的店铺实施。应该是慢慢地扩展。

问:尝新做生鲜蔬果对7-Eleven的启发是什么?有哪些挑战?

佐藤健一:我们学到的一点是,只要我们放一些新鲜的、好吃的水果,顾客也一定会积极地来购买。

就像现在24小时水果店为什么在北京和上海这样的一线大城市非常流行?因为这样的水果店里的水果,非常新鲜,都是洗好、包装好的。然后,店内的清洁卫生也做的非常到位——顾客感受到在店里购买安心、安全。

所以,我们把这些长处和特点都学了过来。我们也把水果的鲜度做到最好——只要把东西做到最好,做到新鲜和放心、安全的话,顾客是一定是会买单的。

正如我们公司有四大基本原则。这四大基本原则里有安心、安全、保证新鲜、积极待客。把四大原则基本贯彻了之后,无论是卖什么样的新的产品,都可以卖得很好的。

问:尝试做生鲜,7-Eleven后台需要做哪些配备?

佐藤健一:其实,冷链以及物流,现在在沙拉当中就有在用。因为水果和蔬菜才刚刚开始试销,冷链和后台的配备后期会越做越好。现在店铺的水果和蔬菜的销售,是不需要店铺去加工的。都是在工厂就处理好、包装好的净菜,只要到店柜摆上就可以了。

问:7-Eleven对于未来整个北京市场会有怎样的战略布局?

佐藤健一:为了给广大市民提供方便,我们希望在所有楼下面都配备一个7-Eleven。这是我们的希望。但因为现在市场租金也比较高,我们公司需求的店铺物业价格,可能与对方需求的价格可能会有不符合的时候。

我们希望开高品质的店铺。在开每一家店的时候,一定会把开店的条件做到最好,才开这家店铺。

明年重点“卖咖啡”

商业观察家:7-Eleven未来进入社区和新区,商品结构为此要做出哪些变化?

佐藤健一:因为涉及一些商品战略,可能没办法说很细。现在能说的是要大力拓展咖啡。

7-Eleven今年开始了咖啡的销售。本身中国人有喝茶的习惯,中国是一个茶文化的国家。喝咖啡也是一个时间问题。大家会从接受茶文化慢慢变成接受咖啡文化。大家也会习惯性地去喝咖啡。

我们的特点,是比起星巴克这样的大的咖啡店来讲,价格上能提供一个亲民的价格。能让顾客用10块钱左右就能够买到现磨咖啡,这样可能会养成大家“每天喝咖啡”的这样一个习惯。

从明年开始,我们会把咖啡作为我们的一个重点商品,慢慢做到全店销售。

今年新开门店和既存店都在陆续导入咖啡销售。目前100多家门店有销售咖啡,但还不到一半的门店。到明年,7-Eleven新开门店和既存店铺都要做到全店销售咖啡。

问:7-Eleven销售咖啡除了价格之外,还有哪些优势?

佐藤健一:7-Eleven的咖啡目前提供美式和拿铁两款,分别提供中杯和大杯两种杯型。

咖啡豆是7-Eleven自有的。7-Eleven的味道也是很不错的。很多7-Eleven从日本过来的客人也是在尝到7-Eleven北京的咖啡后,给出非常高的评价。日本的7-Eleven也是在卖咖啡的,北京保持了日本7-Eleven咖啡的高水准。味道一样。

最有自信的是,我们本部工作员工基本上都是“人手一杯咖啡”。本部员工也是品尝过很多的商品,看过很多的商品,对自己的鉴赏能力还是有一定自信的。本部工作的员工都只喝7-Eleven自己的咖啡,肯定是对公司的咖啡有很好的评价。我们对这点还是有自信的。

问:在北京市场要开始重点推广咖啡这件事上,7-Eleven看到了怎样的契机?

佐藤健一:咖啡在日本的发展经历了一个过程,首先是自动贩售机里开始卖咖啡——投入硬币,掉下来一个杯子,开始打一杯咖啡;然后是灌装咖啡开始流行,日本人开始买灌装咖啡;然后市面上开始出现一些大的咖啡店、品牌咖啡店,比如星巴克或者其他的一些现磨咖啡馆。

日本人喝咖啡的习惯是从咖啡自动贩售机到“罐装咖啡”到出现星巴克之类的现磨咖啡馆,在变化中,慢慢培养起咖啡文化。

但是,中国的发展速度非常非常快。其实中间是断掉了一些环节。比如消费咖啡商品上,从有了咖啡这个概念开始,一下子星巴克就出现了。中国人的习惯是从对咖啡刚刚有认知,马上就跳到了“要喝现磨咖啡”的阶段,中间的喝自动贩卖机里的咖啡、喝罐装咖啡的这种环节是没有的。

中国的发展速度,培养消费者习惯的速度都是非常快的。这在全世界都首屈一指。所以,从中国人的消费习惯的发展速度来看,咖啡是有一定市场的。

同时,我们很多店铺都是在写字楼里,有很多白领在工作的间歇是想喝一杯咖啡,悠闲、放松一下的。如果去星巴克,价格也很高。第二,排队排的也很长。星巴克基本上人很多,很少有座位。如果这个时候,便利店有在卖咖啡的话,那可能会省去他很多的时间和金钱。

我们是抱着这样的想法开始销售咖啡的。

当然,虽然多次提到星巴克,但我只是举一个例子。并不是7-Eleven卖咖啡,就一定要赢过星巴克。不是这个意思。

我们只是想要迎合中国人的消费习惯,让中国人能够更加轻松、方便、便捷地去购买咖啡。所有进店的顾客都能带一杯7-Eleven的咖啡,这是我们最大的目标。我们希望把咖啡变成7-Eleven支柱的商品。将来,我们也会通过微信的渠道增加咖啡的爱好者和粉丝。

通过特许加盟加速开店

商业观察家:消费者的变化很快。除了做生鲜的销售试水、推行咖啡之外,7-Eleven在商品和经营的创新上还有否其他动作?

佐藤健一:新商品我们也会不断地推陈出新。但是,比起新商品的推陈出新,更重要的是做到更进一步的更好。

比如,我们发现,并不是我们给顾客定什么套餐,他们就买什么。顾客现在的消费习惯是喜欢在风柜里自己挑选,自由组合的方式。比如,买一两个饭团+三明治,或者是买一个饭团+沙拉,或者是买一个饭团加上一个面。

鲜食类日配商品在7-Eleven店铺商品销售中占比六成。米饭类产品是顾客在7-Eleven门店的基础消费类的商品——基本上是一个饭团,加上一个其他的商品,组合在一起。所以,我们的目标是进一步提升米饭类商品的品质。现在,我们的饭团都是用新米做的,比以前更好吃了。

问:7-Eleven的拓店如何能做到更快?

佐藤健一:确实,我们的开店速度不是非常的快。最近我们也在加大特许加盟的力度。

以前7-Eleven的加盟模式大多是委托经营——7-Eleven签出来的店,7-Eleven自己申请营业执照,开好了交给加盟主去经营。特许加盟是由加盟主自己去准备房子,自己去开店的模式。开发部会去看其门店,建筑部门去实际勘测,条件符合后可以加盟。

在加快开店速度的方面,首先是我们自己会壮大开发团队,自己也会去外面找房子、租房子,加速开店,这是一个方法。

还有一个是特许加盟。因为现在在中国,自己想创业的人越来越多,为了支持这些创业者,完成他们的梦想,我们也希望7-11出一分力。

未来,在自己找房子开店,和通过特许加盟发展的过程中,通过两种方法来拓展。

后期希望通过成功的加盟主,口碑相传把特许加盟的事业扩大。希望将来通过特许加盟模式加速开店。

问:7-Eleven相对于其他便利店品牌被认为加盟门槛比较高,7-Eleven怎么看待?

佐藤健一:7-11大概在全世界有66750多家的店铺,正因为我们有这么多家的店铺,我们更应该注重每一家的质量,保证每一家店铺的质量。在这当中如果有一家店铺质量状况不好的话,影响的是7-11全球的品牌形象。

门槛较高,是为了留住自身素质更好的加盟主。我们希望加盟主理解理解我们的开店,以及商品战略,经营模式。希望通过加盟主,跟我们的密切合作,把我们的品牌形象给维持在最好的状态。我们的门槛相对其他同行而言是相对比较高的。

问:那加盟7-Eleven的投资回报情况如何?

佐藤健一:在中国,加盟主普遍对投资加盟的投资年限预期是三年。我们也希望7-11加盟能充分理解中国国情制定利润规划。不过,也有很多综合因素会影响投资回报。

问:特许加盟模式的特点可概括为“下放店铺选址权”,这是基于怎样的考虑?

佐藤健一:7-Eleven是2004年在北京开业的。此前我们对特许加盟进行了一段时间的试行。但两三年之内都只有两三家店铺的试点。

最近想把这件事扩大的原因是现在在中国国民经济总值中,占比大概有三成左右的都是第三产业。这个占比在日本更高。所以看中国,这个占比未来会越来越高。中国人在第三产业当中的投资的力量也会越来越大。

有这么大的市场环境的变化,我们才想着要扩大特许加盟。

同时,之前我们的开店集中在中心区,中心区的价格、租金很高,所以特许加盟此前没办法跨出很大的一步。但是,现在由于开店的政策有所变化,我们在进军北京的四五环——在四五环,可以以比较合理的价格拿下店铺物业的人也是越来越多了。所以,开店政策的变化,对于特许加盟有了很大的帮助。

基于市场环境的变化,以及我们自身开店政策的变化,现在应该是到了正好能发展特许加盟的最好的时机。

竞争:强化差异化商品

商业观察家:7-Eleven目前在北京有240多家店,但对手似乎更快,7-Eleven如何在北京市场保持领先优势?

佐藤健一:7-Eleven现在可以做到的是不断推出高品质的店铺——在好的位置,提供好的店铺,提供好的服务给消费者。

第二是不断强化我们的差别化商品。无论是日配商品,还是非日配商品,都尽量做到与其他便利店区别开来。我们通过专用工厂,生产出只有在我们的店铺销售的商品。其他竞争对手,即使是模仿也只能模仿外观,无法模仿品质。我们把大部分精力都放在开发这类商品上。

除了商品,7-Eleven店铺的设备是最多最先进的。比如,一般的便利店的冰激凌柜是厂家赞助的,但我们为了卖顾客最需求的产品,不被厂家干扰,我们宁可大量自己购买设备。

第三,要强化我们的加盟事业。7-Eleven本质就是一个加盟事业,是让加盟主去经营店铺。店铺根据在附近生活的人们的工作生活的切实需要去订货,提供给消费者需要的商品。7-Eleven现在北京的加盟比重70-80%。

只有把这三点的竞争强化,才能够在行业里稳住脚跟。

问:便利店市场在最近两三年来在中国市场的发展有了明显的加速度,您对整个北京便利店市场的现状有何观察和解读?

佐藤健一:

首先,可以看出来,便利店的需求是越来越高,北京市开店的潜力是非常大的。

我们希望通过扩大开店,把喜欢便利店、喜欢7-Eleven的顾客增加到最大。首先是非常有前景的一件事。

第二,现在网络和外卖,也是非常发达。网络、外卖之所以发达,恰恰证明了实体便利店还不够多。

比如现在的顾客点一个外卖,等三四十分钟,东西才会送到自己家里。相比起来,如果自己楼下就有一家7-Eleven,是走路5分钟去7-Eleven买东西?还是宁可等三四十分钟等外卖上门?

网络和外卖发达正是体现了实体店有更高发展的前景。

问:7-Eleven会做外卖配送吗?

佐藤健一:正在研究。但从我们店里拿出的东西,和经过三四十分钟最后送到顾客手里的商品,还会不会是同样的状态,这是最大的课题,我们现在针对这点在研究。

比如说,顾客在我们店里买完意大利面之后,拿微波炉加热完马上吃,这是非常好吃的一个状态。但如果把外卖加入进来以后,假如说是在店里给顾客加热好,再给顾客送过去,经过二三十分钟配送,到顾客手中的时候就不是一个最好的状态。那到底是加热送过去?还是不加热,后者若没有微波炉顾客怎么吃?类似这些细节问题还在研究之中。当然外卖也是一个非常流行的趋势。大家也在做这个事情。

我们不会盲目地去加入“流行的大军”当中,还是要慎重地考虑现实的问题。慎重地做。

问:在北京,本土便利店全时、好邻居等的门店都开始超过7-Eleven,罗森在北京开始采取区域加盟模式加速拓店速度,7-Eleven如何在竞争加剧的北京便利店市场获取更大的市场份额?

佐藤健一:用长远的眼光来看,我们跟其他公司合作,也不是一件不可以考虑的事情。

但是,现在我们还是打算把特许加盟和委托经营,两种加盟做到最好。让加盟主切实感受到满意。

我们对竞争对象,从根本上的解释,可能是不太一样的。可能其他行业的人觉得做便利店的是我们的竞争对手,看到其他的便利店发展的很快,所以我们也要加速发展。这是他们对竞争的一个解释。

我们所谓的竞争对象是自己,不是其他的便利店。我们的竞争对象是顾客——顾客的需求其实是越来越高的。他的需求是不断变化的。我们如何应对顾客的变化,然后去改变我们的商品,去创造更好的商品,更好的服务。这是对所谓的竞争的一个诠释。

再有一个,其他的便利店在高速的发展过程当中,我们在心里面可能也会有小小的不安,或者也会感觉到有一些威胁。但是,因为我们对竞争的对象的解释根本是不同的,所以我们不会因为对手的发展,也要求我们追上他们的脚步,急速地扩大店铺的扩张。

如果我们盲目地把店铺数给扩大了,但是每个店的品质却有所下降的话,这样其实是对加盟主的极大的不负责任。这其实和盖高楼是一样的——如果不把底盘、基础做好的话,无论盖多高的楼,甚至是盖得越高,越容易倒。

我们更看重的是,在扩张店铺数的同时,如何把基础做得更加牢固。

问:一些观点认为,7-Eleven在日本的创新速度很快,不管是店铺形态还是商品结构,但中国的7-Eleven,人们认为这么多年来基本上很难看到变化。

佐藤健一:实际上,北京的便利店在中国的7-Eleven是水平最高的,体验最好的。和日本的7-Eleven也没有太多的差距。不同的在于日本有很多自助设备来提供生活缴费等便民服务,而在中国,人们现在可以通过支付宝、微信等更便捷解决。因此和日本比起来没有落后太多。

当然,商品更新速度可能是没有日本那么快。北京7-Eleven店铺里陈列的商品大概有2600多种,每周大概更新一定的商品。便利店发展很快,供应商也开始重视便利店了。供应商重视的话,便利店商品更新速度也能很快的提上来。

之前中国可能中小型的零售业态店是很少的。之后可能慢慢出现大型的超市,比如沃尔玛、家乐福这种,超市之后出现了大型的百货商店,中国是这样发展起来的。

但是,可能我们身边的店铺是比较少的,我们希望给身边的顾客提供一种“您身边的便利”。我们是以这样的概念开始了7-Eleven这样的便利店。

中国的经济未来越来越发达,微观的商圈也会越来越发达。比如说,未来一个人会习惯性地,在他自己经常活动的“小商圈”内解决掉自己的需求。这样的一个趋势会越来越明显。在中国快速城市化发展的过程当中,便利店可能会起到非常大的推动作用。


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