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晨光文具一支笔,一年竟卖了63亿!

| | | | 2018-7-11 15:55

在中国很有很低调的隐形冠军企业,虽然不作秀,但业绩惊人。例如:老干妈、王守义十三香、公牛插座等这些隐形大佬一年销售都是十亿级以上,净利润都是亿级、几亿级,如老干妈2016年业绩45.49亿、王守义十三香2016年业绩16.57亿。在中国文具市场也有这样一个低调的隐形冠军,在文具市场做到了一年业绩60多亿。

中国文具行业是典型的"小产品、大市场",虽然市场规模超过1000亿,但是从事文具制造的企业高达8000家左右,参与者众多、中小规模居多,90%的文具生产企业年销售额低于1000万元。

而它——晨光文具,却做到了年销售达60多亿,而且连续多年保持超过20%的高增长率。

2015年,晨光文具营收37.49亿,同比增长23.19%,净利润4.2265亿,同比增长24.57%。

2016年,晨光文具营收达到46.62亿,同比增长24.36%,净利润4.929亿,同比增长16.63%。

2017年,晨光文具营收达到63.6亿元,同比增长36%,净利润6.3亿元,同比增长29%

在这样一个市场,一个企业连续高速增长、做到63.6亿规模,可谓业绩惊人,绝对的隐形冠军!

创始人创业历程

从业务员到中国文具自营品牌第一

他从推销员开始,然后做了代理商,最后又做了自有品牌,完成了从普通业务员到渠道代理商、再到自营品牌老板的大逆袭!

晨光文具创始人之一的陈昇明、17岁进入文具行业,做一名普通的推销员,从一个普通的业务员做起。

之后,他逐渐成长为韩国、台湾等新潮文具的总代理商。他所代理品牌中较为有影响力的是麦克美高品牌,但在1997年金融危机中,这家知名度不错的公司却也难以摆脱倒闭的命运。

上游厂家的倒闭,让陈昇明被迫思考转型问题:到底该向上游开工厂还是向下游开零售店?

换句话说,这是一个做自有品牌运营商,还是做零售商的选择。

思考再三,陈昇明最终选择了做品牌商——开造笔工厂,对造笔一窍不通的他特意聘请专家,一边学习一边摸索。他认为:“在没有任何品牌支撑的情况下最好的方法就是建制笔厂。”

晨光文具创始人陈昇明

1999年,晨光完成了代理商向品牌商的转型,开始打造自有品牌晨光。

历经十几年的发展成为了中国文具第一品牌。

目前,晨光在国内书写工具细分市场所占份额达到9%左右。

产品+渠道

成就文具大王

在一个同行90%销售额低于1000万元的状况下,晨光的业绩竟然高达63.6亿,几乎是多数业内同行的600多倍。它究竟是如何做到的?

注重产品力打造、渠道网络建设,是晨光文具成为行业大佬的两大法宝。

1、注重产品力打造

1)注重研发、设计,研发投入行业领先。

虽说文具是个小产品,但是要做好绝对也是要下功夫,晨光文具对产品的研发、设计极为注重。

仅2015年,晨光全年开发新品 1907 款,重点开发品类包括笔芯、儿童美术产品、办公产品、纸品等。

2)更新速度快,满足学生“求新”消费特点。

学生是一个喜欢尝试新鲜事物的消费群体。

为了抓住学生的心理,晨光推陈出新、更换包装的速度极快,满足了学生“求新”的消费特点。高频的推出新产品,形成持续性消费,而一旦产品有特色,在学生中还能形成潮流型消费,在学生群体中,更是有持续收集晨光文具的消费者。

3)品牌延伸、丰富品类。

在通过笔芯确立文具大王的品牌之后,晨光进行了品类扩张,从笔芯延伸到其它文具用品。

如今的晨光除了笔芯以外,对相关产品进行了品牌延伸,提供了一站式消费,例如荧光笔,橡皮,订书机及钉子,尺子,各种笔记本,小剪刀,便签、笔筒,笔袋,修正带,修正液等。

可以说,在文具这个小产品上,晨光并没掉以轻心,在其年度财报中更是“通过调整组织结构,公司设计研发方面的功能组织进一步加强”来进行强调,足见其对产品研发的重视。

2、渠道为王

晨光在渠道运作上,符合众多快消行业大佬的风格,注重渠道网络体系的构建,充分发挥渠道为王的特点。

1)庞大的终端网络,近7万家零售终端

截至2015年12月31日,公司在全国拥有30家一级(省级)合作伙伴、近1200家二、三级合作伙伴,超过6.8万家零售终端(54,779家标准样板店、8,464家高级样板店以及5,345家加盟店)。此外,公司在泰国和越南拥有1800多家零售终端。

目前,这一数字更是扩大到近7万左右,可以说晨光在渠道上构建了一个强大的网络体系。

2)渠道品牌化、构建品牌影响力

品牌传播的方式中,有两种主要方式,一种是媒体传播,另一种是渠道传播,通过渠道形象进行传播。

晨光文具与得力文具通过媒体的拉动不同,它所采用的方式和公牛插座的方式类似——渠道中端的VI形象建设,统一为经销商代理商更换门头,全国7万左右的终端,就是7万多个活的品牌广告。(晨光的这种品牌化的连锁经营模式并非一蹴而就,而是有个循序渐进的过程。2004年做渠道建设时,晨光开始做店头,文具店名称一半是“晨光”的LOGO,一半是店名,如“小草文具”,晨光称之为“样板店”,这为晨光开展加盟连锁打下基础。现在晨光的加盟政策中明文规定,样板店有申请加盟店的优先权。)

3)厂商深度协同合作构建渠道网络联盟

经过十几年的耕耘,晨光和自己的渠道代理商形成了深度协同合作的关系。

2004年开始,陈昇明下决心规范渠道。在此之前的两三年间,他一直把扩大生产规模作为重头戏来抓,当时的渠道属于完全开放性的,代理商都是多品牌经营,甚至都有卖100家以上产品的省级代理。

管控渠道转型,做品牌专属渠道。经销商从不愿意按要求合作到形成稳固合作关系。

最初规范渠道时,晨光先做一年的宣传工作,向大家传达晨光做专属渠道的思想。起步阶段,很多经销商认为晨光的做法属于砍了自己的财路,不愿意合作。“实力最强的经销商能谈拢最好。我们当时也不一定选择实力最强和最大的,而是选择跟晨光思想、认知度、价值观一致,沟通效率高的来合作。”

但是晨光通过自己的运营能力改变了经销商的看法,并逐渐形成了稳固的合作关系。

帮经销商做成当地行业中最大经销商,构建战略伙伴关系。

毕竟晨光的实力在那,晨光在很多城市就不一定选择最大的,有可能第二、第三名。如果经销商原来是第二、第三,甚至第五、第六,一般三年以后都是这个城市最大的经销商,而且经营质量是最好的,这在全国有成千上万的成功案例。

晨光的经销商被称为“伙伴或者叫战略伙伴关系”,在陈昇明看来,厂商跟代理商是一种非常脆弱的买卖关系,但双方思想高度保持一致时,这种关系就不一样了。“我们的合作伙伴可以忍受前期的亏损甚至没钱赚,他付出以后可以暂时不要回报,但是你的客户不可以。”

备注:渠道成功管控,是超强品牌力和运作能力

渠道管控一直以来都是难题,也是众多企业的一个难题。能真正做到位的极少!

中国市场庞大、分散,渠道管理最让企业头痛,尤其串货对快消来讲几乎是癌症。

但是,在这一点上,晨光却做的极其到位,陈昇明曾自豪的表示“晨光的省级分销商没有一例串货案例,一例都不会有!”

这种成功管控的背后,一方面是晨光经过多年打造、越来越强的品牌力,另一方面是极强的运作能力。

通过出色的品牌力、运作能力,让经销商赚到钱、乃至于赚到大钱,经销商的认同感就会越来越强,并积极配合、完成运作要求。

晨光创始人经销商经历 ,指导经销商精准到位。

晨光的创始人陈昇明本人就是从销售到经销商、全国总代一路走来,对于经销商遇到的很多问题,都很清楚,对经销商进行沟通、指导,都能精准到位。

同时,晨光也打造了一直高效的管理团队,在渠道管理上,快消品领域的宝洁、可口可乐均有超过1万名销售员,统一、康师傅最少也需8000名业务员,但晨光总部只需投入60人,陈昇明的秘诀就是:“层层投资、层层分享。”。

解决了“卖什么、怎么卖”两个重要问题,企业做成行业领先则水到渠成。

在营销中,有两个关键问题,1、卖什么 ?2、怎么卖?

能把这两个问题解决了,并超越对手,就能做到行业前列,如果这两个关键问题上,做到领先,那么就很容易成为行业王者。

在文具行业,无论是卖什么(产品力的打造),还是怎么卖(品牌形象建设,渠道网络体系的建设、管控等),晨光无疑都做到了很多同行做不到的程度,超越对手也是自然而然的事情!

这也是一支笔、一个文具市场,它的业绩能做到90%同行500多倍业绩的秘诀!

这一点,同样是值得国内其它企业学习和借鉴。

思路决定出路、布局决定结局!

在这样一个规模行业,一个众多中小规模居多的行业中,晨光文具却做到了63.6亿,远超同行,其中太多值得其它企业学习!

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