李宁“耐克化”生存风险与超越的机会并存

分享到： | | | | 2007-1-17 11:15

李宁“耐克化”生存风险与超越的机会并存

　　效果利弊互现:毛利率和净资产收益率高，销售收入增长较慢

　　根据财报，2001-2005年间“李宁”的销售收入年复合增长率为38%，净利润年复合增长率达到42%，平均毛利率高达47%（2005年耐克、阿迪达斯毛利率分别为44%和43%）。由于资产“轻”而营业利润率较高，“李宁”2005年的净资产收益率达到16.09%，投资资本回报率（ROIC）达到27%。在市场地位方面，独立中介公司零点咨询2003年的调查表明，中国内地市场的前三大运动品牌分别为阿迪达斯、耐克和李宁。

　　从上述数据看，“李宁”的“轻资产运营”模式取得了一定成功。但“李宁”的销售收入增长并不理想，其近年的增长很大程度上得益于中国运动用品市场自身的迅速扩张，而并非从竞争对手获得了新的市场份额。根据公司财报和独立中介机构前锐咨询的调查结果，过去三年“李宁”的销售收入年复合增长率为39%，低于耐克和阿迪达斯的41%和66%，也就是说，“李宁”同耐克、阿迪达斯的市场份额差距正在加大（图1）。

　　公司财报还显示，虽然“李宁”在消费能力最强的一类大城市一直努力与耐克和阿迪达斯争夺市场份额，但收效甚微，上海和北京市场在公司收入构成中的比重由2004年的10%下降到了2005年的7%，“李宁”已将销售重点转向二、三类城市。另一方面，公司的国际化进程缓慢，国际市场仅占2005年总收入的1.3%。此外，为了弥补产品功能性不强的弱点，李宁投入研发费用较高，约占销售额2%，而阿迪达斯和耐克仅约占1%（耐克2000年以后不再披露研发费用金额），在销售基数相差较大的情况下，李宁短期内很难在设计和功能性上缩小与对手的差距，反而可能因费用过大影响利润水平；而如果不保持较高研发和市场推广支出，李宁又很难摆脱与安踏、匹克等国内对手的低价竞争。

　　跟随耐克:风险与超越的机会并存

　　耐克一直是中国和世界制鞋企业效仿的对象，耐克更是被麦肯锡认为是全世界企业学习的标杆，耐克创始人兼CEO菲尔·奈特（Phil Knight）曾对媒体表示：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”除了最容易复制的“明星代言”的营销方式和“轻资产运营”的资本模式，耐克保持持久竞争力的诀窍究竟是什么？中国制鞋企业能从国际巨头身上学到什么呢？锐步与耐克竞争过程中的此消彼长也许能够给我们提供一部分答案（附文1）。

　　通过分析耐克与锐步两个运动行业巨头的竞争我们发现，锐步市场推广费用高而收入并未增长，这说明简单模仿耐克进行“轻资产运营”风险很高，更重要的是，锐步正是因为与耐克的收入差距扩大，而逐渐丧失了竞争优势，耐克则通过产品延伸实现了收入领先。这些可能是真正值得“李宁”和中国制鞋企业借鉴和模仿的。

　　运动市场在一定程度上属于一个时尚市场，消费者口味变化很快，订单不稳定，对企业盈利的冲击较大。“轻资产运营”模式因为固定成本低，可以在一定程度上削减这种风险，所以被耐克采用和其他公司仿效。但是，即便是耐克自身，也曾在1987和1998年两次受到消费者喜好变化、延伸市场和差异化产品的巨大冲击，这说明市场后进入者仍然存在“超越”的机会。

　　值得注意的是，耐克和阿迪达斯都把中国看作未来最重要的延伸市场，耐克计划到2008年把目前的2300家中国门店扩张到3400家；阿迪达斯计划到2010年把目前的2500家中国门店增加一倍，并把2005年收购的锐步中国门店以年增200-250家的速度扩张，销售收入到2010年达到12.8亿美元，即2005-2010年间的目标年复合增长率为27.16%。三巨头的中国战略及其均借延伸市场崛起的经验暗示，目前的中国市场可能为“李宁”等制鞋企业提供了一个难得的从“模仿到超越”的机会。而上世纪90年代阿迪达斯赶超耐克的经验说明，利用收购抢占优势市场和差异化竞争，是完成这一转变的一个有效方式（附文2）。

李宁“耐克化”生存 风险与超越的机会并存

李宁“耐克化”生存风险与超越的机会并存