李宁“耐克化”生存风险与超越的机会并存

分享到： | | | | 2007-1-17 11:15

李宁“耐克化”生存风险与超越的机会并存

　　中国运动企业的模仿与超越

　　“李宁”对耐克的模仿，尚停留在最容易复制的“明星代言”的营销方式和“轻资产运营”的资本模式上。“李宁”的这种跟随策略取得了一定的效果：公司的毛利率和净资产收益率较高。而这也使得“李宁”保持了较快的扩张速度，其分销网络是国内服装和鞋类厂商中最广的，2008年门店总数预计达到5000家。

　　问题是，“李宁”的销售收入增长较慢。而耐克与锐步的竞争历史表明，锐步在毛利率、净资产收益率指标均超过耐克的情况下，正是因为销售收入差距扩大，逐渐丧失了竞争优势。数据说明，锐步高市场推广费用的方式并未提高销量，耐克实现产品延伸是其制胜的关键。

　　国际巨头的中国战略及其均借延伸市场崛起的经验显示，目前的中国市场可能为“李宁”等制鞋企业提供了一个难得的从“模仿到超越”的机会。此外，上世纪90年代阿迪达斯赶超耐克的经验说明，利用收购抢占优势市场和差异化竞争，也是完成这一转变的有效方式。

　　李宁跟随耐克:“轻资产运营”模式特征明显

　　截至2006年12月26日，在港上市的国内运动品牌“李宁”（02331.HK）近50天的平均股价达到9.86港元，市盈率超过60倍，总市值达116亿港元。与目前大多数中国运动鞋厂商相比，“李宁”具有一个明显的财务特征，就是其采用了耐克（Nike，纽约证交所代码:NKE）首创的“轻资产运营”模式，这也是其受到资本市场追捧的重要原因。

　　“轻资产运营”模式在上世纪80年代由耐克在运动鞋和运动服装行业推行，目前已成为该行业的主流业务模式，也受到麦肯锡等国际咨询机构的广泛推崇。简单地说，就是将大部分产品制造和零售分销业务外包，自身集中于设计开发和市场推广业务，而市场推广主要采用产品代言和广告的方式，这样就可以较低的投资资本获得较高的回报率。

　　在该模式主导下，“李宁”并不像其他制鞋或时装公司，如永恩国际（0210.HK，拥有女鞋品牌达芙妮）和宝姿（0589.HK）那样拥有自己的制造工厂，公司的流动资产比例较高而负债率较低，2005年末分别为92.44%和26.65%，而且现金活动高度集中于经营业务（表1）。

　　“轻资产运营”模式依赖于建立广阔的特许经销商网络，根据公告，“李宁”在超过550个城市拥有4000家门店，计划2008年达到5000家，其中特许经销店占总门店数量的89%，占总销售额的77%，分销网络是国内服装和鞋类厂商中最广的。此外，“重”市场推广费也是“轻资产运营”的重要特征。“李宁”的产品研发和市场推广费2005年为4.21亿元人民币，占销售收入的17%；其中市场推广费占销售收入的15.4%，与阿迪达斯（Adidas，法兰克福证交所代码:ADSG）17%、耐克12%的比例差不多，而远远高于永恩国际、宝姿等公司约4%的比例。

　　除了业务模式相似之外，“李宁”的市场定位和营销手法也与耐克越来越类似。从2003年底开始，“李宁”将品牌推广的轴心转向耐克和阿迪达斯占据的高端市场；2004年初，又制订了专业化发展篮球品类尤其是篮球鞋的策略，与耐克的传统强项直接交锋，并展开了一系列赞助国际体育赛事和“明星代言”的市场推广活动：与NBA、ATP等达成合作伙伴关系，与奥尼尔、达蒙·琼斯等NBA明星及法国、西班牙、苏丹等多国奥运代表队签定了品牌代言人合约。

李宁“耐克化”生存 风险与超越的机会并存

李宁“耐克化”生存风险与超越的机会并存