宜家的瑞典式企业管理：海盗的平等

分享到： | | | | 2007-6-29 00:00

“在宜家，没有头等舱。”直到今天，宜家最高层的经理们都坐经济舱出差。当瑞典人、瑞来英语的CEO安博在隆德大学上学期间，作为该大学名誉博士的宜家家居的创始人坎普拉来学校演讲时，安博看到这位几乎是世界最富有的人竟然开是一辆沃尔沃240.“这相当于中国的捷达。”安博说。坎普拉风格中的突出特征就是平等主义，当然这也是瑞典企业管理的一个最显性的表征。

　　“我用同样的方法来进行管理，结果我也收获了和竞争对手一样的结局。”大龙说，和很多业内的公司一样，易为也遭遇了团队凝聚力不强，人员跳槽频繁的困境。

　　大龙决定做出一些改变。他开始在公司营造平等的氛围了。他取消了秘书这个职务，独立办公室的玻璃墙拆掉，他和大家坐在一个大开间里工作，只要需要，谁都可以随时找他。

　　但是员工并不因为他的改变而完全平等地相处。于是大龙找来了一个“托儿”，他的任务是找机会就在公开场合上故意批评大龙。通过这样的方式，员工渐渐开始平等地对待大龙了。

　　从来不给经理下达指标——创新何来？

　　放眼全球，在沙盘推演类课程中，设计的最有创意的当属瑞典公司赛乐敏公司。颠覆网络语音通信的skype也是一家瑞典的公司。即便是在产品同质化严重的英语教育市场，瑞典人安博也发现了不同的做法。

　　瑞来英语有一句宣传口号叫做，N多老外帮助你成功。事实上，这些老外也是来瑞来学习汉语的外国人。创造平台，让学生当老师，安博的创意让他的公司一年的年收入达到了1亿元人民币。这在竞争激烈的英语培训行业，是个不错的成绩。

　　对大公司来讲，瑞典企业也以舍得在创新上花钱而闻名。以ABB为例，从公司财报上可以看到，即使在企业最严重亏损的2002年、2003年，ABB在创新方面的投入也是稳步上升的。

　　2004年的一项全球性调查显示，在使用信息技术推动企业运营方面，瑞典名列榜首。

　　瑞典企业家认为创新来自于团队，来自于基层。安博有类似的观点，“即便是打扫卫生的阿姨，她有什么好的建议我也会采纳。”

　　“我从来不给经理们下达指标。”安博解释说，工作指标都是通过讨论来达成共识的。比如，当要设定某个时期的销售目标时，安博会和销售经理一起来讨论。最终设定的目标是双方达成的共识，而非老板的个人意志。

　　爱克林公司尤女士认为，经过双方共同讨论后的目标，员工反而更有动力去实现。“尽管这样的讨论有时候会显得效率低下，但这样做还是非常值得。”大龙说。

　　对错误和多样性的宽容，是提升创造力的另一个条件。“我们有时候甚至是鼓励犯错。”刘文汇女士说。

　　在上世纪70年代，宜家曾在丹麦开了一间银行几乎破产。当地一个记者问坎普拉是否会解雇负责人，“不，”他说，“这个员工从过程中学习了很多，那为什么要让他离开，而到其他地方去实践他所学到的这些东西呢？”

　　环境的多样性，也使得瑞典企业国际化道路走的很顺利。“瑞典人一般都会多种外语，出国对于瑞典人来说就像是从北京到保定一样。”瑞典的企业一开始就是国际化的背景下开始的。宜家的第二家连锁店就开在了丹麦。这在中国几乎不可能发生。

　　良好的社会保障，培养了瑞典的懒汉，但也使得生活后顾无忧的年轻人无所顾忌地开始实践自己的创意。“我不是为了生存才创业的。”安博说。

??????12??????