王勇:OZZO欧尼迩 羽化•重生
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2008-7-17 00:00
问：你们最近提出了“中国加油！中国服装加油！”的口号，这背后的考虑是什么？
王勇：今年，我们的同胞让我感受到了太多的感动。年初，南方省市出现了罕见的低温冰雪天气，一些城市停水停电，大批进城务工人员没有办法回家过年，其状况之窘迫可想而知。这时，关怀和援助从祖国四面八方汇集过来。听到广东省委书记说：“留下过年吧，广东也是你的家”时，我很感动。后来，奥运圣火的海外传递遭到了少数“藏独分子”的干扰，海内外的同胞和侨胞，用行动表现出了洋洋大国的气势和气度。看到用国旗组成的红色海洋，我很激动。到了5月，四川汶川发生了建国以来破坏最严重的地震灾害，我们的国家凝聚力在这一刻又一次爆发了。具体的心情我就不说了，相信大家都感同身受。
以老一辈人的眼光来看，我们这代人或许过于务实，太注重个人或是群体价值，少了一些国家荣誉感。但我要说，我们不是这样的。我们同样热爱我们的国家，珍爱我们的民族荣誉感，在祖国需要的时候，我们会迸发出与前辈一样的，甚至是更强的革命浪漫主义情怀。
提出“中国加油！中国时装加油！”其实正是基于对中国力量的感动和思考。我们的祖国正在更积极、更进取、更稳健地朝着目标迈进，这个伟大的民族决不会因为一点苦难而放慢自己的脚步。我们愿意与同胞们一道，与我们的同行们一起，为中国之崛起努力。
问：内心的激情如何可以转换成国际竞争中的实际优势呢？
王勇：我理解这个问题的意思——光有国家荣誉感是不够的。强烈的民族情感和本土情怀可以成为我们的优势吗？
让我们回归理性的思考。我们不妨对比一下日韩服装市场与香港服装市场的情况，我们就能发现本土化优势是如何取得市场的胜利的。在香港，由于它独特的历史、文化、地理背景，没有本土化优势的保护，导致50％以上的香港
女装市场被外来品牌所占据，本地只剩下极具成本优势的休闲服装。而在日本和韩国，则正好相反。基于强烈的文化传统和民族特性，占据时装市场80％以上份额的都是具有显著的民族特性的本地品牌，为数众多的国外品牌仅仅只能维持10％左右的高端市场。
中国的情况与韩国日本类似，我们拥有深厚的传统文化和特定的思维方式。最近几年，国外品牌，包括日韩品牌大举进攻中国市场，在一些主要大中城市的主要商场，女装品牌前十名的位置越来越多的被国外品牌，或者是具有国外背景的合资品牌所占据。但是，只要我们充分发挥我们本地化的优势，坚持本地化战略，就一定能占据市场的主导地位。
由于中国的人口和地理等因素，今天的中国市场是最具潜力与规模的单一市场，中国是世界上唯一在纺织产品的消费、贸易和制造三个方面均位列前三的国家。正因为有如此巨大的本地市场，这种本土化优势就显得越发宝贵和巨大。
最后要特别指出的一点是，如果基于中国市场的本土化战略成功实施，我们将获得强大的能力来参与全球化的市场竞争。因此，不能将坚持本土化战略片面理解为拒绝在海外发展，而是应该立足于本土，首先做好本土，然后在时机成熟时拓展海外市场，参与全球化竞争。好本土，然后在时机成熟时拓展海外市场，参与全球化竞争。
问：您刚才也提到全球化经济和国际一线品牌对中国本土原创力量的冲击，作为中国设计从业者，我们在高喊“中国加油！”的同时，是不是也要考虑从国际品牌的成功经验中学些什么？关于这一点，您有什么与我们分享吗？
王勇：因为职业的关系，我一向比较关注国际品牌的成长故事，它们的经验给了我很多启示。其中我把Zara视为欧洲最值得研究的品牌之一。OZZO欧尼迩自1996年问世以来,一直以为普通消费者打造时尚生活为目标，这和Zara是有异曲同工之处的。但Zara是属于世界的, OZZO还没有从真正意义上走出国门。所以，想要完成公司制定的十年内成为亚洲女装行业前十名的远景规划,我必须找出差距,向Zara学习成功的模式,少走弯路,早日实现公司制定的远景目标。
对Zara模式的理解真可谓仁者见仁、智者见智：有人认为Zara模式的成功关键在其快速模仿和强大的模仿团队；有人认为关键在其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为关键在其高效的物流配送体系；有人认为关键在其高频、人性化的信息系统与沟通机制；有人认为关键在其庞大的营销网络和快速销售能力概念宣传和"服装超市"模式；有人认为是其雄厚的资金实力支撑；也有人认为是其高度整合的垂直供应链和运作模式……
而我认为，任何成功都是系统的、全局的成功，在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个模式的失败，Zara的成功也不
例外。
OZZO欧尼迩过去的不断发展得到了广大消费者的一致好评,在全国范围内拥有大量的拥护者,专卖店\柜接近500家,然而我们并不能满足,学习和超越是不会停止的,综观Zara的经营模式,我们还有太多的东西要去思考和学习。总而言之，现阶段的女装竞争不是强者生存，而是适者生存，市场需求、消费者需求变化太快，适应变化者生存。
问：作为服装产业从业员，您认为站在全球化的角度，中国品牌怎样才能抵御冲击，立于不败之地？
王勇：我们现在考虑服装产业的任何问题，都不仅要从中国本国的情况出发，更要站在全球化的角度来考虑。在我看来，有“三个坚持”是必须谨记的。
一是坚持“本土化战略”。服装具有独特的文化特点，它是一个民族文化及其思维方式的载体。一个成功的服装品牌是民族文化传统与现代技术和理念的完美结合。因此，要在一个市场取得成功，必然要对当地的传统文化和思维模式拥有深刻的理解。与国外企业费尽心思地想要提高自己的产品和品牌的本土化程度相比，我们天生就是本土化的。我们熟悉这个市场、熟悉这个市场的顾客、熟悉这些顾客的文化背景和思维方式，因为我们熟悉我们自己。
只要我们真正的了解我们的顾客的需要，照顾好我们的顾客，就能够照顾好我们的品牌和企业，就能够在与国外品牌的激烈竞争中生存壮大。只要我们坚持“拿来主义”和“灵活性”，本土化战略就一定能取得成功。
二是坚持“拿来主义”。中国服装品牌与国外品牌之间的差距可以说是全方位的。面对拥有巨大优势的国际品牌，我们只有坚持“拿来主义”，补充我们的营养，强健我们的体魄，我们才能在激烈的竞争中生存、发展下去。“前人栽树，后人乘凉”。我们可以向所有先进者学习，学习他们先进的理念，学习他们成功的经验，甚至学习他们失败的教训。坚持“拿来主义”的最终目标是超越我们的对手。
三是坚持“灵活性”。如果说“拿来主义”是我们应对竞争的有力武器，那么保持灵活性就是我们参与竞争的战术要求。服装产业所面临的是一个追求个性、急速变化的消费品市场。要在这样的市场上占据有利地形，就必须随着市场的变化而变化，甚至要先于市场的变化而变化。今天在欧洲甚至全球保持高速发展的品牌，不是那些计划性极强的老牌服装企业，而是具有快速反应机制、以西班牙品牌“Zara”为代表的服装新贵。它利用它强大的快速反应能力，不断发展壮大，不断蚕食那些计划性极强也因而显得笨重迟缓的传统服装品牌的地盘。
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