鞋企KAPPA 在中国的差异化营销奇迹

   品牌买断模式

    中国动向之所以能够在短时间内异军突起，其中一个很重要的原因就是其在发展过程中买断了KAPPA品牌的中国市场使用权。构建商业模式中很重要的一点就是“提升竞争门槛，掌控他人不可复制的核心资源”，而这又是企业风险投资的关键支撑点。只有掌握了不可复制的能力，企业才能构建竞争门槛，从而拥有高竞争门槛的定价权基础；有了定价权就可以获得高利润、可持续的利润。

    品牌就是一种核心资源。中国动向发展过程中关键的一点就是，当KAPPA母公司遇到问题、业绩下滑之后，中国动向果断向摩根士丹利融资3800万美元，取得了KAPPA在中国市场的使用权。很多中国企业正是因为没有掌握核心资源，尽管可能赚取一时的利润，最终还是难以摆脱为他人做嫁衣的尴尬境地。KAPPA在取得KAPPA品牌核心资源之后，得以长期控制中国业务，将命运掌握在自己的手中。可以说，KAPPA中国之所以能够从李宁公司旗下的一个“鸡肋”业务，变成一个价值30亿元的企业，其根源就在于中国动向身份的改变，源自控制力的彻底掌握，由此也体现出“控制力”之于商业模式的重要性。

    在中国市场占据主动之后，中国动向又将目光瞄准了亚洲时尚的前沿——日本。2008年4月，中国动向收购了拥有KAPPA品牌在日本所有权与经营权的Phenix公司。这充分体现了KAPPA“单一品牌国际化，区域多品牌”的品牌管理模式。中国动向计划发展成国际化的单一品牌正是占有其90％以上销售收入的KAPPA品牌。而Phenix公司不仅拥有KAPPA品牌在日本的所有权和经营权，也是KAPPA品牌在全球的三个所有者之一。此外，旗下更有滑雪运动品牌“PHENIX”。这些条件皆与中国动向的战略目标相吻合。收购Phenix之后，中国动向也在其国际化征程上走出了第一步。

    “轻公司”模式

    KAPPA打造了一个与李宁类似的“轻”公司模式，这让KAPPA能够保持较高的毛利率，并在短时间内形成庞大的经销网络。施振荣先生提出的“微笑曲线”告诉我们，在产业链中，品牌附加值主要体现在微笑曲线的两端，即研发和销售，处在中间的制造环节利润最低。服装行业是典型的“微笑曲线”行业。深谙此理的中国动向决定做一家纯粹的品牌管理公司，舍弃制造环节，即只做设计、下订单，不做直营店，将所有店面交给分销商，而且一个大区仅限一个代理商，避免恶性竞争。这样，便获得了快于国内同行的资金周转和存货周转。在生产方面，KAPPA的产品制造几乎全部外包给国内的100余家供应商，仅在江苏太仓拥有一家内部工厂。部分时尚成衣产品可以由内部工厂生产，而更多对价格敏感而不是对潮流敏感的基本款式，则交由外包商生产。这些成衣出厂后被运到位于北京、广州和江苏昆山的三个物流中心，基本能够辐射华北和东南部的高增长市场区域，之后再由外包第三方将产品由物流中心配送至经销商。

    另一方面，为了使销售渠道也变“轻”。中国动向不设任何大区经理，通过43家经销商管理全部店铺，对经销商的市场也不做太多干预，仅在部分区域设立为数不多的直营店。除了上海和深圳，都采取单一客户制，通过资源集中让经销商在特定区域有相当的主动权和积极性。中国动向还借助一套店铺评级体系及公开的店铺支持标准，给予店铺直接的货架返利或者装修返利，极大地刺激分销渠道的快速拓展。 

   渠道差异化模式

    越来越多的企业发现，在产品、价格乃至广告同质化趋势加剧的今天，单凭产品的独立优势赢得竞争已非常困难。唐•舒尔茨指出：在产品同质化的背景下，唯有“渠道”和“传播”能产生差异化的竞争优势。市场是动态的，市场的变化必然要求企业对营销策略作出相应的改进，随着现代市场消费结构的不断变化，消费者的需求呈现多样性的发展，势必引起商品流通中各个环节的不断变化。相应的企业的通路结构也在发生变化。从消费者方面，消费者在购买产品、购买批量、等候的时间、出行的距离和售后服务的要求等方面，都已经发生了很大的变化。渠道本身的目标就是要满足消费者的服务需求，服务需求发生变化了，销售渠道也要进行相应的变革。

    KAPPA之所以在短期内实现了跨越式增长，一个重要的原因就是其渠道模式的不断创新。改变品牌定位之时，经销商普遍对KAPPA新产品缺乏信心。KAPPA为了让经销商接受全新的产品，作出了一个重大的决定：改赊销模式为代销模式。这相当于库存风险不由经销商承担，而全部由中国动向公司承担。经过这次渠道创新，KAPPA新产品得以全面上市并迅速风靡市场。

    当其他体育品牌大幅度消减甚至废止大客户政策的时候，中国动向却反其道而行之。通过整合营销价值链条使得自身的品牌运作系统反应更加准确、快捷。可以说，渠道模式的创新为KAPPA在中国的成功奠定了坚实的基础。

    中国动向发现，随着人们生活方式的改变，电子商务是大势所趋。传统企业涉足电子商务采用混合渠道利大于弊。通过合理的营销策略，线上渠道与线下渠道完全可以进入“纳什均衡”，实现整个渠道整体利润的最大化。

    中国动向采用了以下策略避免渠道冲突，首先，线上和线下渠道进行分工协作，通过自建B2C商城的形式，以厂家的高度面向全国的消费者，打破地域限制。其次，让线下的渠道商成为中国动向网络商城的线下延伸。中国动向根据销售收入给予线下渠道一定的返利，这在一定程度上实现了线上线下渠道的合理分工，减少了线上、线下渠道之间的摩擦。

    传播差异化模式

    传统体育用品包括耐克、阿迪达斯、李宁在内，一般一年订四次货，但走时尚路线的Esprit、Jack&Jones则是一年订12次货。中国动向能够一年订12次货吗？显然，以目前中国动向的研发实力，还跟不上这个速度，所以，KAPPA的时尚不是泛时尚，而是体育的时尚。为了彰显体育时尚，就是要在整合传播的过程中打一种“运动心+时尚形”的精神。为此，KAPPA与LYCRA联合举办的“衣慕倾心劲侣霏扬”打造时尚情侣巡演活动在全国展开，该活动分别在杭州、深圳、武汉和大连热力上演。活动当天，好男儿魏斌、张晓晨和巫迪文等作为评委和颁奖嘉宾莅临现场并倾情助阵。动感十足的热舞，性感、时尚的KAPPA炫装展示，上演了一出KAPPA运动时尚秀，让观众大呼过瘾的同时也让他们深切地体会到了KAPPA运动、时尚的品牌特点。时尚慈善夜活动、CCTV模特大赛、以及多个乐队及歌手等，多角度展现了KAPPA运动、时尚、性感、品位的品牌个性，在时尚领域中展现着独特的魅力与风采。郭品超连续两年担任KAPPA代言人，尽显健康活力。

    网络渠道除了传统的渠道属性外，还带有相当程度的媒体属性。KAPPA不仅在淘宝商城上开有旗舰店，还尝试了全新的促销模式。2009年12月，中国动向尝试引入娱乐明星入驻淘宝商城做客服，依靠明星的号召力与“粉丝”带来的火爆人气打响年末网络的收官之战。其中，KAPPA品牌代言人阿信将做客淘宝商城，以KAPPA淘宝商城网络旗舰店客服的形式进行促销活动。据悉，此次阿信扮演“史上最牛客服”将重点吸引KAPPA品牌和阿信的双重粉丝，预计将与“一元秒杀”带来的疯狂血拼效果相同，在短期内聚集大量网购人群。同样，2009年11月11日光棍节时，KAPPA凭借全场5折，促使其淘宝商城网络旗舰店销量比平日暴增近40倍，一举超过400万元。