奢侈品帝国LVMH为何大方收购宝格丽？

分享到： | | | | 2011-4-25 00:00

作为奢侈品世界“第一势力”LVMH的掌门人，伯纳德·阿诺特的精于算计众所周知。尽管对奢侈品牌有着狂热的爱好，但不等到经济低谷或者品牌估价处于低位时，鲜有出手。正是由于踩准了上世纪90年代两轮经济衰退的时点，阿诺特领导下的LVMH才得以成就今天的庞然大物，并实现酒水饮料和服饰皮具两强并举的格局。然而，这一次他并没有耐心地等到“便宜”的时机，迫不及待地以高溢价及对宝格丽家族的种种优惠条件将全球第三大珠宝商宝格丽纳入版图。阿诺特的慷慨大方缘何而来？

　　增强“短板”实力，

　　搭建品牌金字塔

　　显然，眼下就是阿诺特认为的最佳时点。贝恩咨询(Bain & Co)的调查显示，钟表珠宝已经占到了全球奢侈品消费的19%，市场环境已然成熟。如同之前绝大多数被相中的奢侈品牌一样，这一次，阿诺特并没有费太大的周折就如愿以偿。20年的不断实践足够让阿诺特练就一身相当娴熟的品牌收购和运作功夫。在“只要最高贵” 的收购原则指导之下，阿诺特将众多奢侈品牌招入麾下，并且在每个细分行业里排兵布阵，搭建品牌金字塔。如今，他又打算在钟表珠宝领域如法炮制一番。

　　1999年年底，阿诺特先后拿下了豪雅, 玉宝(Ebel)和真利时(Zenith)三个钟表品牌，四季度又收编了法国珠宝尚美(Chaumet)，这样加上之前收购的两个钟表品牌(现已归入迪奥钟表旗下)，钟表业务部门正式宣告成立。随后一年，LVMH与钻石商戴比尔斯(De Beers)创立了合资公司。此后近10年间，阿诺特在钟表珠宝业务上一直鲜有大动作。直到2008年，在提出要通过内生增长和外部兼并两方面做大部门规模的计划后，恒宝(Humlot)成了他的首个猎物。

　　作为集团内成立时间最晚的业务部门，截至2010财年，钟表珠宝业务的收入也不足10亿欧元，对集团的收入贡献仅为5%，经营利润贡献水平更是只有3%, 均处于“垫底”的位置(其他业务除外)(图5、图6)。相较之下，宝格丽的年销售额中约五成来自珠宝，另有1/4由钟表贡献, 2010财年收入逾10亿欧元。换句话说，收购宝格丽完成后，LVMH的钟表珠宝业务收入将提升近八成至18亿欧元，对集团收入的贡献也将上升至逾8%。

　　不过，阿诺特相中宝格丽，绝不仅仅是出于规模扩容的考虑。收购宝格丽前，LVMH2010年钟表珠宝业务收入只分别相当于斯沃琪和历峰的1/5和1/4，即便是与独立品牌劳力士相比，也只有其1/3, 仅略大于百达翡丽(图7)。而且，从品牌定位来看，不管是价格档次还是消费者认可度，LVMH也都逊色于竞争对手。

　　与集团内服饰皮具和香水化妆品等部门顶级品牌云集对比鲜明，钟表珠宝部门旗下的钟表品牌不仅数量少、无法形成集团优势，并且三大品牌豪雅、恒宝和真利时均不足以位居行业内的最高端，集中在2000-10000欧元的价格定位与江诗丹顿、卡地亚和欧米茄形成直接竞争。相反，包括斯沃琪、历峰和PPR在内的奢侈品集团均拥有最高端的钟表品牌，尤其是以钟表为主打的斯沃琪和历峰，金字塔型的产品布局早已构建完成。而宝格丽所拥有的 Daniel Roth和Gerald Genta两个钟表品牌则正好可以填补塔顶的空白，完成阿诺特的钟表品牌金字塔(表5)。