奢侈品帝国LVMH为何大方收购宝格丽？

　　对此，华尔街卖方研究机构Bernstein的解释是，如同其他奢侈品种类一样，当经济不景气来袭时，不管是消费者还是零售商在选择购买品牌时都会更加的保守，对最高端品牌的趋向性更强，而加快远离非最高端。与占据钟表最高端品牌的斯沃琪、历峰相比，LVMH的钟表珠宝业务在经济低迷时自然也就受到更大的打击。

　　奢侈钟表消费的中国风潮

　　过去10年，钟表珠宝收入亚洲地区的年复合增长率要高于其他区域，中国市场的表现尤为突出。凭借宝格丽，LVMH在获取珠宝钟表领军品牌的同时，也可借力其在中国的渠道布局，分享中国钟表珠宝市场的高速增长。

　　与刚刚过去的本轮金融危机相比，世纪之初的经济衰退让阿诺特吞下了更大的苦果，几乎使得LVMH颗粒无收，净利润从2000年的7.2亿欧元暴跌至区区1000万欧元，但阿诺特也因此加快了把旗下王牌、尤其是LV推销到更多国家的步伐，以新兴市场的强劲增长来弥补欧美成熟市场的衰落。而这一次，阿诺特似乎打算以宝格丽在中国的品牌号召力为旗帜，借助中国奢侈品消费市场中增长最快的钟表珠宝业务，让中国成为打造集团业务第三极的最佳跳板。

　　中国已经从奢侈品市场的新生力量迅速成长为中流砥柱，包括中国在内的新兴市场是未来LVMH未来发展的主要动力，对于这一点，阿诺特显然没有半点质疑。“对我来说，现在中国是全球最有意思的地方，每年我都要去两三次，那里有许多人排队等着加入奢侈品消费者的大军”。

　　贝恩咨询的研究也指出，过去典型的奢侈品消费者是年长的欧洲或日本女性，而现在则变成了来自中国的年轻男性。考虑到男性通常把手表作为身份的第一象征，这对钟表市场是一个重大利好。来自瑞士钟表联合会的数据颇能证明中国钟表市场的能量。2008年，中国香港首次登上了瑞士钟表出口地区(国家)排行榜的首位，当年成交金额接近27亿瑞士法郎，到2010年其与第二位美国的差距已经增加至15亿瑞士法郎。而中国内地市场则在2010年以近11亿瑞士法郎的成交额成为瑞士钟表的第四大出口国，与2003年的2亿瑞士法郎相比，翻了5.5倍(图8)。2009年，钟表成为了中国市场上消费额仅次于香水化妆品的奢侈品，而贝恩更据此预计其未来两年的年复合增长将高达35%，远远领先于排在其后的手袋20-25%的增幅。

　　基于中国钟表市场强劲的增长表现和发展潜力，各大品牌使出浑身解数讨好中国买家。欧米茄大中华区总裁卢克勤(Kevin Rollenhagen)在接受《新财富》采访时就曾指出，早年欧米茄的男款手表很少有带钻的款式，但在中国，“欧米茄销售的手表中镶钻的比例非常之高”，因此，为了顺应中国消费者对钻石的偏爱这一需求，欧米茄在基础系列中加入了更多的镶钻款。事实上，已经有一些欧美的钟表业者开始对未来高端钟表业发展不均衡忧心忡忡，担心这个古老的行业会变成一门纯粹的“中国生意”。

　　对于雄心勃勃的阿诺特来说，显然不希望错失这一良机;或者说，希望在未来更好地利用这样的机会。因为，尽管就集团整体而言，LVMH的中国策略谓为成功, 欧美亚的“三足鼎立”早在数年前已经成型(图9)，而钟表珠宝收入亚洲地区过去10年的年复合增长率也要高于其他区域，但受先天不足的影响，钟表珠宝业务并未像其他部门一样充分分享中国奢侈品市场快速成长的果实。

　　历峰的王牌卡地亚早在上世纪90年代就在中国市场上抢得了先机，但阿诺特麾下的钟表珠宝业务由于成立较晚，豪雅和迪奥钟表都在2002年才在中国开出了首家专卖店，2010年恒宝才继续跟进。规模较小再加上“迟到”因素，后果直接反应在集团收入对亚洲地区的依存度。世纪之初，亚洲地区对集团收入的贡献就已近四成，而LVMH钟表业务的贡献度仅为10%。最近三年，历峰的年销售中约有超过三成来自除日本以外的亚洲国家和地区，拥有“倒金字塔”型品牌格局的斯沃琪2010年更有34%的收入由大中华地区贡献，相形之下，日本以外亚洲国家和地区对LVMH钟表珠宝业务的贡献刚刚过了两成(表7)。

　　从品牌影响力来看，在过去四届新财富资本圈最推崇的奢侈品牌排名中，所有LVMH所涉及的门类中，钟表类的表现是最差的，只有豪雅在2008年首届评选中跻身第九名，其他三届阿诺特的钟表品牌均榜上无名。相比之下，宝格丽虽然在2003年才正式进入中国市场，但2008年已经当选珠宝类的第七名，2011年的第四届评选中，珠宝类的LV和戴比尔斯挤入了前十，但表现仍不及宝格丽。并且，宝格丽在中国市场上从一开始就坚持以开直营店为主，除了主要城市之外亦已进入苏州等二线城市，自主渠道搭建初见成效。这些在阿诺特眼中都是极有价值的“资产”，它们将更好地帮助LVMH分享中国奢侈品市场、尤其是钟表珠宝业务的快速成长，并以此为支点，撬动整体集团业务，并将这种效应放大至与其他奢侈品牌的全球竞争中。

　　捕手阿诺特

　　阿诺特的奢侈品牌狩猎术并不是每次都能成功，但LVMH无疑是迄今为止在奢侈品的商业化上最为成功的案例。

　　阿诺特收购宝格丽的如意算盘看上去确实很美，不过对于他为此所付出的代价，市场并不是只有一面倒的赞同声音。毕竟，阿诺特的收购纪录上并非没有败笔。除了众所周知的收购Gucci未遂之外，他也买入过“烫手山芋”。在阿诺特与PPR总裁弗朗索瓦·皮诺 (Fran??ois Pinault) 因争夺Gucci的“手袋大战 ”而结下梁子的前一年，后者收购了佳士得拍卖行(Christie’s)。此后，阿诺特拿下苏富比(Sotheby’s)的愿望再次落空。1999年，退而求其次，他颇为意气用事地用9700万美元买下了与前两大拍卖行规模相差悬殊的老三菲利浦斯 (Phillips auction)，并在随后更名为 Phillips de Pury & Company。适逢911事件的打击，短短三年后，阿诺特将其转手，亏损甚巨。此外，于2009年申请破产的 Christian Lacroix当年也是阿诺特的主意，他试图通过高级订制服装来带动品牌的成衣销售。在证明这招不太管用后，阿诺特同样将其舍弃。

　　不过，看看阿诺特一手养大的LVMH上市至今的10多年里，股价翻了一番有余，而同期的富时100指数(FTSE 100)则几乎原地踏步，阿诺特显然自有其高明之处(图10)。他的奢侈品牌狩猎术并不是每次都能成功，但LVMH无疑是迄今为止在奢侈品的商业化上最为成功的案例。