梦芭莎收购皮尔卡丹 B2C与国际品牌的应合大势

　　卡丹先生于中国的渊源十分久远，1976年的那副长城挂毯如今仍然垂挂在他自己的办公室里。卡丹先生非常热爱东方古老而又丰富的文化，1978年让自己的公司组成旅游团来到了中国进行考察，他认为中国人一定会有需要去了解世界的时装，今后也会形成潮流，而其品牌的产品也终将被国人接受。于是，漫长的中国之旅开始了。如今，皮尔·卡丹在中国拥有20家代理商，2家马克西姆餐厅。随着市场竞争的日益激烈，消费者对时尚、服装款式及风格的重视程度越来越高，皮尔·卡丹也在不断的瓶颈中不断的突破，形成了适合中国特色主义的品牌定位及设计风格，对品牌的整体战略发展进行了多次的重新规划与提升，用科学的方法进行消费者行为分析。

　　重塑重调成为了皮尔·卡丹正式来到中国后的一个持久战，无论是从品牌竞争力、品牌定位、产品风格、产品线设计、运作模式、消费者定位、营销策略、公关推广、打假扶正、社会文化，以及财务、销售、研发、渠道、管理等等方面都做了时长为3～5年的重新规范，希望皮尔·卡丹能在中国这个市场完成华丽的蜕变。而显然，如今的结果是大家都不愿意看到的，也证明了这一系列的规划和调整并没有达到预测想要的效果。难道水土不服，市场地位的皱缩都是这些国际大牌来到中国的必然结果吗？

　　国际大牌服装品牌的中国之路如何走

　　10亿欧元的出价从其品牌生命周期的角度来看，并不惊讶。国际奢侈品牌的重中之重就是其品牌文化、品牌价值、品牌生命力，这样的一个品牌能给您及您的生活带来如何的变化。皮尔·卡丹的运营模式是授权经营制，经销商和代理商是他们长期的合作伙伴，而这种模式促成了其品牌售价高昂的必然条件，快速扩张、一点即爆，能够形成短平快的效果，其弊端就是难以有效有序的管理，对品牌的塑造及维护能力要求极高；另外，诸如此类的国际大牌，其生命力可谓是一把双刃剑，一旦挤到了这个所谓奢侈大牌的位置，那么生存及地位必然首当其冲，保持主品牌地位同时网状发展副品牌也是这些大牌的生存方式之一，不断的细分市场，细分品牌，而其副品牌的整体定位及形象自然也不会差到哪去，甚亦出现更高的市场价值，但其弊端则是基础客户群的挖掘与积累，市场营销首显难题。

　　众所周知，传统经营模式来说，服装业的竞争已经不是单纯的产品或渠道的竞争，而是整个产业链整合能力的竞争。从筹资融资，生产成本架构，渠道优化，产品关联，信息流通，服务模式、营销策略等等方面上，传统的经营模式对企业的要求非常高，再加上传统中国制造的品牌与国际大牌之间的根本性文化及属性差异大大增加了国际大牌的夭折概率，这必须要要求收购企业更为灵活多元化的、集群链条化的、快速反应化的、能适应全球拓展化的商业模式出现，规避那些由水土不服所带来的众多壁垒。

　　有些收购方为国际品牌在中国的一线代理或经销商，势必会产生管理和商业模式的瓶颈，因为这种类型的收购方之优势在于产品线、供应链的控制，劣势则是品牌塑造的拿捏、市场反应的研究、管理模式的陈旧以及资金的掌控。

　　有些收购方为大型的国际集团，类似LVMH、PPR等奢侈行业巨头，但这部分收购方虽不缺资金及相关品牌塑造及商业管理的能力，但是其根本运营模式基本都是自主经营自己的品牌，而皮尔·卡丹是授权经营，在他们之下更不会有发展的空间。

　　如若说有更好的收购方选项，笔者个人认为，电子商务服装企业可试为最佳选择，下面笔者就此提议做一些可行性的分析。

　　电子商务企业收购国际大牌的优势如何体现

　　服饰时尚类已经成为了第一大网购品类，截止到2010年12月，我国网络购物用户规模达到1.61亿，其中接近60%的在网上买过服装，即网购服装的顾客已接近10，000万；另外，服装B2C的交易规模从2008年至2012年的年复合增长率将达98.6%；2009年服装网购占服装零售市场的比重达到9.7%，预计到2012年将达到17%，交易规模有望突破180亿元?。

　　电子商务商业模式的价值在于信息流通、成本结构、渠道规模、创新营销上，这能根本的解决和规避国际大牌在中国水土不服的几个重要核心问题，并在整体运作模式上产生出更多的空间任其发展。

　　《2010中国网上购物消费者调查报告》中统计：在服装类B2C平台中：VANCL以28.4%的市场份额处于领先地位，麦网以16.6%的市场份额名列第二；其他的网站已梦芭莎为首，市场份额虽稍小，但增速非常迅猛。而笔者个人认为麦考林并不是纯正的电子商务企业，目前他的目录销量仍然达到其整体销量的60～70%左右，换言之，自主服装行业电子商务巨头无非就是凡客与梦芭莎两家，因此就凡客与梦芭莎两家收购皮尔·卡丹的可能性上，笔者提出一些个人的观点。