波司登“十年铁律” 以归零心态迎接转型

　   对于波司登国际控股有限公司而言似乎存在着“十年铁律”的现象。

　　1994年，波司登的前身——康博集团刚刚结束贴牌加工的历史，第一批以“波司登”品牌推出的羽绒服出现了大量积压，最终以改变市场营销模式、反季促销等方式才力挽狂澜并一炮打响。2004年，波司登经历了资本市场的重重波折，最终在这一年摘掉了国有控股的“红帽子”，为其顺利登陆港股市场打下前站。

　　又一个十年过去了，如今的波司登正在经历着另一项挑战。

　　“我国的服装行业用30多年时间走过了国际服装品牌几百年的发展历程，方式也非常粗放。但这几年市场环境已经发生了巨大的变化，经济下行影响了消费者的购买力，原料和人工成本又在上升，再加上来自线上的冲击，传统服装企业日子不太好过。”

　　在江苏省常熟市波司登工业园区内的波司登总部，其董事局主席高德康接受了本报的专访。这位中国最大羽绒服品牌创始人穿着时髦、讲话语速极快，对于本土服装品牌的“过冬”毫不讳言，谈起服装行业和波司登未来的发展蓝图又颇为激扬，兴起之处还起身为记者展示所着波司登双排扣黑色西装的肩线、腰线等细节设计。

　　谈话中，高德康数次提到“转型升级”。

　　“明年是波司登的一个重要里程碑，我们将从企业内部开始进行全面转型升级。”以此为开头，高德康详解了波司登在四季化业务延展、国际化道路、品牌价值提升和精益管理改革等方面的规划。

　　突破品牌“天花板”

　　在近日举办的一场商务晚宴上，高德康向邻座的英国首相卡梅伦介绍波司登在英国伦敦设立欧洲总部暨品牌旗舰店的发展情况，后者高度赞扬波司登在英国市场的业务拓展战略。

　　高德康所说的情况发生在波司登伦敦旗舰店。2012年伦敦奥运会开幕前一天，其位于伦敦市中心商业区的第一家海外旗舰店开业，波司登以这种方式高调地宣布进军国际市场。

　　波司登在英国力推“中国品牌、本土设计、全球采购、当地化营销”模式，甚至不惜花重金请来英国设计师Ash Gangotra和其搭档，希望他们的设计可以帮助波司登成为能够和Hugo Boss相匹敌的国际品牌——后者在牛津街上的店铺和波司登旗舰店相隔不远。

　　但这样的定位引来了不少质疑的声音，由于前期大手笔的投入和目前单店难以产生规模效益，因此波司登预期首三年英国旗舰店将处于亏损状态。

　　对此，从未在公开场合谈起过波司登国际化业务的高德康坦承，“走出去”最大的压力在于无法马上盈利，“大多数的人都急功近利，但了解当地市场、培育消费者、提升品牌认知度，这些都需要时间”。

　　但他同时表示，波司登走出国门、将店铺直接开到西装发源地欧洲，更大的意义是为了学习当地在款式设计、面料研发以及供应链管理方面的先进经验，利用国际资源提升自身的品牌价值。

　　高德康十分清楚，虽然波司登近年来一直致力于成为“世界品牌”，然而仅仅拓展国内市场还远远无法触及这一目标。“一个服装品牌要做出知名度来，一定要到国际上去展示产品的才华，并借机更多地了解世界水平。”

　　事实上，经历了从贴牌加工到自创品牌的发展历程，国内大部分服装企业都面临着塑造品牌形象、提升产品附加值的难题，而类似波司登这样的本土知名品牌要突破形象“天花板”更需另辟蹊径。

　　“未来5~10年会有更多中国服装品牌走出国门，国际国内市场将出现更多对流。”高德康做出眺望的手势，示意“看得远一些”。

　　今年以来，波司登的国际化布局还在继续进行。10月，波司登以4000万元收购了英国男士服装品牌Greenwoods 96%的已发行股本。

　　寻路精益化管理

　　2014年被高德康称为“非常关键”的一年，因为这将是波司登“全面转型升级、深化改革的一年”。

　　在管理体系升级方面，早在本世纪初，波司登就成为了全国首个采用ERP系统的服装企业，此后还陆续上线了OA和CRM系统，但效果并不尽如人意。

　　而这背后的根源在于没有建立与IT平台相匹配的管理体系。

　　意大利政治学家马基雅维利有言，“没有比改变秩序更困难和危险的事情”，这句话同样适用于企业管理。作为一家发展历史超过30年的传统服装企业，管理变革更加艰难。

　　但面临消费低迷、竞争对手不断增加的趋势，尤其是近年来快时尚品牌的冲击，波司登的营收增速连年放缓，由多年保持的45%以上降至去年的11.3%，在刚刚披露的截至2013年9月30日的营收甚至同比下降8.8%。

　　与应对前两个“十年挑战”时相同，除去必须参加的会议，高德康近段时间一直闭门谢客并婉拒了一切邀请，潜心思考企业的发展方向。

　　“原来的老方法解决不了现在的新问题，必须从我开始转变思路，搭建平台分责到人，实行精细化管理。”高德康说起这话时语气不容置喙，颇有创业初期用二八自行车驮近百公斤服装往返于常熟和上海之间时的勇气。

　　战略、平台、模式是高德康为波司登规划的三大核心板块，“战略是核心，模式是执行落地，而中间最要紧的还是平台，供应链的所有参与者都要在平台上落实责任、发挥才能”。

　　以波司登的多品牌布局为例，从今年年中开始，波司登已将旗下几大羽绒服品牌分开运作。“把品牌定位、商品企划和终端渠道这两头分开，各自负责，中间的供应链该合就合、实行平台资源共享。”高德康表示。

　　“要用归零的心态去面对转型升级。虽然权责划分清晰、标准制度的推行并不容易，但我相信只要将现代化精益管理的平台搭建起来，波司登将会焕发新的生命力，也更有信心向百年品牌延伸。”高德康总结道。