管理体系的调整是凡客克服危机的治本之法。从2011年9月开始，凡客开始尝试事业部制，曾经的营销中心被拆散归入各个事业部。这种模式颇似“包产到户”，每个事业部全权负责从前端页面展示、营销推广直至产品规划设计的全流程，然后向生产中心下订单。目前凡客有11 个事业部管理着19条产品线，“如果一条产品线三个月成绩不好，就会换人。”陈年说这已经形成了凡客的管理惯例。
“以前产品部经常跟营销中心扯皮，卖得不好了他说你推广不力，你说他产品不好。”在周强看起来，统一调配资源的事业部制效率高得多，而部门的KPI（绩效考核）也因此实际得多。陈年的管理也由此变成了简单的数目字的管理，在他的书包里每天放着好几张表，主要关注同比增速、库存周转、毛利率水平，“哪条线好一目了然，管理11 个事业部反而比以前只管两个容易得多。”
营销曾是凡客崛起的首功之臣，从独创的按效果计费广告，到韩寒、王珞丹代言，再到后来的凡客体、无畏体，凡客的营销一路高歌猛进，一年的广告投放占到全年销售额的20% 甚至30%。“今年我们只占到10%到15%，这是比较合适的。”
凡客高级副总裁、负责营销的王春焕透露目前凡客的CPS（Cost Per Sale，即每产生一个客单投入的广告费用）为50到60元人民币，而此前最高曾达到过140元。
“现在只投最有效率的。”王春焕透露目前凡客的广告投放集中在导航、搜索、网联和部分的门户、路牌上，从效果上看由于微博和微信的兴起，四大门户的广告效果下降很快。随着七八月份销售淡季的到来，凡客的广告投放一度平静，现在随着秋冬产品上线，硝烟再起。在10月18日，凡客迎来了自己的5周岁生日，这一天凡客的峰值流量增长了流量160%，每客单价达到235元。
两年间的跌宕起伏，让现在的陈年把“品牌”二字看得无比重要。“你归根到底卖给用户的还是产品本身，如果凡客仅仅把自己定义为一个跑量的公司，恐怕过去的一年凡客就完蛋了。”陈年庆幸在做销量和做品牌的道路上自己选择了后者，正是T 恤、帆布鞋、休闲裤、
牛仔裤等销量过百万的产品线，帮助凡客度过了困难时期，而这些品类的关注点无一不是在产品品质、款式这些品牌的基本要素。
“我以前从来没有去见过他们。”陈年最近的日程表上排满了对
安踏等传统服饰公司的拜访，安踏在产品研发上的巨大投入让他很是敬佩，“没想到我们的传统制造业已经走到了这个地步。”
在走过了一轮之后，陈年终于发现在线零售的本质依然是零售，而电子商务的核心还是商务。
凡客“健身”术
改革组织架构
将营销中心、视觉部拆散归入11个事业部，每个事业部负责从前端页面展示、营销推广直至产品规划设计的全流程，包产到户。
降低库存
将SKU 由20万削减到10万，裁撤30多个分散的区域性小仓库，变为集中的大仓库以缩减库存量。
数字化管理
制定产品规划时，仔细核对产品毛利率、同期销售额、同类销售额等一系列数据，成立数据中心对规划设计、生产供应、网站销售全流程监控。
[ 品牌中心 ]
...详情>>
...详情>>
...详情>>
