韩都衣舍赵迎光：不会开线下店 有信心超越优衣库

韩都衣舍的产品小组制到底为何成功，其正在打造的互联网时尚品牌孵化平台又是怎么一回事，赵迎光如何看待当下的服装产业?包括对凡客的看法。以下为访谈整理：

产品小组制可以模仿 难点在于很多老板缺乏耐心不愿放权

界面：产品小组制到底牛在哪里？是一开始就想着借鉴稻盛和夫的这种阿米巴经营模式吗？

赵迎光：还真不是，我们是做到一定程度之后，别人告诉我，你们这个模式跟阿米巴很像，我们才发现原来很契合。

当时我们在济南这个地方做服装，没有产业资源，没有人才资源，也没有太多的资金，应该怎么做？从这个问题开始出发，我们一点点去研究。线下开店是通过卡位来把消费者锁定，谁店开得多，谁就牛逼。但线上不是这个概念，线上整体就是一家店，没有位置感，拼的是什么？就得拼产品。

我们就分析线下的产品怎么出来的，设计师弄出一堆设计，但是这些设计最终哪些能够上市呢？是销售部门来定的，开订货会，看好哪几款，就下定单，但是你会发现设计师基本上是在闭门造车，不接地气，然后让渠道去强推，产品最终大卖或者大赔，和设计师关系都不大，做不到柔性、变化，系统是脱节的。那我们怎么办?我们就让设计师和销售、和产品的运营勾搭在一块，天天通气，利益完全捆绑。也就是说，小组制其实是从渠道为王的时代向产品为王的时代切换的过程中一种比较好的形式。

界面：现在有多少个小组？

赵迎光：现在我们已经快接近270多个小组了，整个团队接近800人。传统企业做到我们这个规模的公司，它的产品研发人数可能只有我们的1/5或者1/10左右，只有100人左右，我们是它的六七倍。

界面：那相当于你们这些小组人员就是你们的产品设计部门，感觉跟其他企业的设计师水平还是有差距。

赵迎光：那我看到的反而是他们的成长。让他们去跟大的品牌的设计师去比较的话，他们的水平可能是有限，但他们的成长速度很快。像我们男装的负责人，他是在2008年的时候，从山东工艺美院毕业，到韩都之后，经过这六七年的发展，他现在带领将近200多人的一个团队，整个部门销售额今年会达到将近3个亿。

界面：外界可以很容易模仿学习韩都衣舍的产品小组制吗？

赵迎光：学习和借鉴完全是没有问题的。但难点在什么呢？难点在大部分的公司里边，特别是服装企业，它是控制型管理，就是老板和管理层高高在上，底下去执行。

我们强调是服务性管理，不要去控制，要去做好服务。决策权不在我们，而在每个小组手上。你到底能不能放权?放权的这种度到底能做到多大?其实他们在用这种模式的时候，我觉得是比较难的地方。很多老板缺乏耐心。传统企业里面，老板是超人，但是为什么老板决策能力强?是因为他身上堆了太多的钱，用钱买回来的失败。如果你想把这个经验放到员工身上，你就要让员工去犯错，犯错就需要成本，包括资金成本和时间成本，很多领导者没有这个耐心。第二个，不愿意放权，就是控制员工，让员工飞不了。

界面：业内对你们的小组制据说最开始都很不看好？

赵迎光：小组制是完全违背原来服装圈内的概念。服装圈有很多理念，包括要成系列、有一个标准模板等等。和我们同期起来的几个互联网服装品牌，他们创始人大都是设计师出身，就我不是，我到现在都不懂服装。服装设计师有情结，他们懂服装，但有时候懂反而成了一种障碍，你懂你就想控制，忍不住控制。我不懂，我就不控制了嘛，反正我也不懂。

他们有的就问我，你这个风格怎么统一啊，各自为战，水平层次不齐……提了很多问题，觉得我们不像个品牌，就像个杂货市场。当年我去淘宝开会，都是坐在后面，为什么?要好好学习，前面都是有调性的，品牌有清晰的定位，有品牌梦想。

界面：现在他们还这么认为吗？

赵迎光：现在比较少了，因为事实胜于雄辩嘛。他们很多也在学韩都，做很多个子品牌。但因为他们设计师出身，有所谓的品牌梦想，有内心一些坚持的东西，他们希望做所谓的百年品牌，做小而美。但是当他们要追求规模的时候，就会发生矛盾，整天就很纠结。我觉得作为公司领导者，一定要从一个设计人才变成一个管理人才，才有可能做到一个大的规模，把这个槛跨过去。

韩都衣舍要成为互联网品牌孵化平台

界面：韩都衣舍现在下面有很多个子品牌，为什么做这么多子品牌？

赵迎光：从2008年到2011年四年的时间，小组有些就成熟了。我们就选一些优秀的产品小组的人，先定一个方向，比如说我们定了男装，我们开始逐渐地放手，我们基本上不干预他整个的品牌的运营和决策了。这帮人就都得自己干了，然后就变成一个品牌的运作，现在到了将近二十个品牌这么运作。

在一开始做多品牌的时候，是管理层来主导品类的选定，比如说男装、童装、中老年装。从2015年开始，新品牌的定位由员工或者是小组的人来选择。管理层连定位都不给你选了，让他们自己去市场上找空间。真的变成我们说的品牌孵化，我们叫做再孵化，你会变成一个小韩都，你们再去孵化品牌，一层一层往下孵化起来。

我们真正做自有品牌是2012年刚起步，2012年只有两个，2013年只有三个，2014年才开始有了十几个。我们自己做了大概是16个，从外部并购和合并过来的有4个品牌，现在有20个子品牌。我们每年大概计划是增加3到6个品牌。

界面：韩都衣舍如何解决版权风险?外界很多认为你们就是在抄袭韩国的一些风格设计。

赵迎光：我们其实从最早的时候，因为水平有限，直接就是拿着韩国的版，然后拷贝，几乎都是原封不动地拷贝。但是当我们意味到知识产权的问题，我就明确告诉他们，你可以去借鉴，但你至少有30％和你借鉴的款不同，原封不动地抄是绝不允许的。我们计划在两年之内，自己设计的比例能到50%以上，现在实际上已经接近60%了。我们自己设计出来的款，设计过程中有没有去借鉴？那当然有，但是你说原封不动地扒这种事情，我们已经没有了。

界面：30％是个底线？

赵迎光：至少30％。在行业内，就是说如果这两个款式差异化超过30％，你就很难说它是抄袭了。

界面：现在还依赖韩风吗？

赵迎光：已经不是了。我们的韩风系占比每年在下降，下降比例不是那么快，是因为我们的新品牌成长需要时间。我们欧美系大概有五个品牌了，东方风有三个品牌，都已经开始在增长。我希望将来是韩风系大概占了40％左右的比例，欧美风占40％，东方风占30％，就433这么一种比例。

界面：如何加强原创设计？

赵迎光：本身这个服装行业就是分了两大类，第一类就是买手制，市场什么好卖，大家喜欢什么，我们就卖什么。另一类就是设计师品牌，更强调原创，为小众人群服务。买手制品牌偏大众，有点类似于麦当劳、肯德基，对吧？大设计师品牌就偏小众，像川菜馆、鲁菜馆各种菜馆，它相对来说更精准一些，符合不同人群的需求。我们是先从大众的买手制的品牌开始切入，然后不断地发展，我们现在已经有3个设计师品牌在我们平台上了。

结硬寨 打呆仗 韩都衣舍仍要强化韩风优势

界面：韩都衣舍作为一家互联网品牌，花重金选择全智贤这样的明星进行代言，背后原因是什么？

赵迎光：为什么互联网更需要代言人呢?线下的代言人有两个功能，一个是向消费者告知，还有一个在招商的时候，代言人一来，只要挥挥手，大家签的订单就多一些。

线下的店通过装修可以让消费者感知差异，但是互联网上，一个10个人的小公司和一个1000人的公司，装修出来的店铺是类似的。购买数量和评价也可以刷单造假，而且往往是小品牌刷得更厉害，大品牌反而不刷。消费者就容易混淆。通过明星代言，能够给这个品牌贴一个标签，让消费者可以相对明确地了解这个品牌，标签会贴得比较准，这个没法刷，也不会造假。

界面：为什么要请全智贤来进行代言？

赵迎光：关于代言人这个问题，其实我们很早就开始讨论和准备。在2012年，找了好几个韩国的知名演艺公司联系，因为各种原因没有谈成。到了2014年，正好来自星星的你大火，我们找到了全智贤的经纪公司，当时签下来，挺贵的。

全智贤本身经纪公司也有审核机制，她不会随便代言，会选择跟自己大概匹配的品牌，不会随便选小的品牌去代言。

界面：那为什么又要再签一个明星朴信惠？

赵迎光：这就要讲粉丝经济。全智贤是80后，80后的人其实还是喜欢他的，或者说岁数偏大的一些人比较认同他。那我们现在的主流消费客户可能就是90后，那朴信惠是90后嘛，她是有亲近感的。所以全智贤是高大上，提升品牌的整个形象，朴信惠是亲近感，作为一个组合。那么是1+N策略，我们请完朴信惠之后，可能还会请其他的。

界面：但是请这么多韩国明星代言，岂不是进一步强化了你们韩风的形象？

赵迎光：韩风是我们的标签，这是我们的根据地，根据地我是不能放弃的，也就是我们韩风做得最专业。

我前段时间看曾国藩，他有一个策略“结硬寨，打呆仗”，就是他的护城河挖得非常深，然后一步一步往前推进。我觉得有点像我们的策略，我们是希望做品牌孵化平台，但是我们要有根据地。在韩风这个领域里面，我们要做绝对的老大。

界面：Star VC的几位投资人，也允许你们用他们的形象进行宣传吗？

赵迎光：他们是我们的投资人啊，当然同意。我从来没说是我的代言人，是我们的股东啊。代言人是你给他钱，股东是要给你钱的，这叫投资。

很多人可能连全智贤都不知道。但中国人个个都知道黄晓明、李冰冰，这基本上没有人不知道。李冰冰一年代言费两千万呢，一签两年的合同，更贵。

界面：他们投你们的钱据说不是很多？

赵迎光：说实话也不少。

凡客是在矫枉过正

界面：如何看待凡客的盛极而衰？

赵迎光：凡客是IDG投的，我们也是IDG投的，算是同一个投资人吧，互相还是有一些了解的。凡客最开始强于营销、弱于产品，导致它迅速地起来、又迅速地下去。

我们一开始最关注的反而是产品，营销是从后边才开始逐渐做的，你想我们800人的产品开发团队，凡客在任何时候都没有在产品开发团队上有这么多的人，更多的是在风达物流这种业务上，而物流我们从来没做过，我们从来都是跟物流公司合作。我们认为这个物流它不是说一个服装品牌客户最需要的，你说马上就到，那你东西不好，马上就到就什么用呢?核心的意义是你的东西要做得好。

界面：凡客现在做极致单品，这种思路对吗？

赵迎光：我是觉得有点矫枉过正，从一个极端又做了另外一个极端了，包括它现在极端地否认凡客体，也是矫枉过正。凡客体其实不错的，那种文化内核是有的，只是产品没跟上。反过来如果它把产品做好了，那种文化度还是要有。但它现在反过来强调极致性价比，我觉得这有点违背时装行业的特点。

界面：你们如何解决库存问题？

赵迎光：互联网企业有一个典型的特点，就是以销定产、多款少量。每一款其实订单量都很小，销售时间又比传统的服装店上的早。以夏装举例，线下是说十一月、十二月开订货会，然后一二月份生产，三月份上架，卖得好坏就得听天由命。我们也是在十一月份、十二月份定明年夏装的款式，到一二月份的时候，我们也生产，但是我们只生产预计销量的30%左右。一生产出来，我们就可以在网上上架，上架之后我就能拿到两个数据，浏览量和收藏量。以此我们就可以知道哪些会卖得比较好，可能就得提前准备返单，那些没多少人浏览和收藏的可能就要调低售价。

所以我们从一开始就在清仓，然后卖得好的一开始就在返单，这种节奏是并排走的。

界面：听说你们现在正在尝试将生产环节进行拆解？

赵迎光：我们现在做的叫小微供应链，是我们的一个尝试。工厂在接单的时候，需要调试机器，培训工人的熟练度。所以传统工厂接我们这种互联网定单的时候，就很痛苦，量太小，但整个流程都要走，等流程走完了，费了很多精力，但基本不赚钱。那我们就希望把整个流程拆解，比如做一件衣服有哪几个环节，一个工厂只负责某一环节，比如只负责裁剪，这样就可以提高效率，工厂也就可以赚到钱了。

这套系统推行快半年了，效果还是不错的，但是因为工厂需要做改造，我们自己本身这种拆解的能力也需要提升。要说明显效果，暂时还看不出来。

韩都衣舍不会开线下店 有信心超越优衣库

界面：优衣库去年双十一的销量仅次于韩都衣舍，他们有哪些值得学习的地方？

赵迎光：其实作为优衣库来讲，它线上表现得并不好。它线上的占比其实是非常小的，在线上的布局也一般，运营也不是非常强。去年双十一它卖断货，是因为它没备到那么多货。我们并不认为优衣库在线上运营是值得学习的对象。

当然话也说回来，包括优衣库、H&M、ZARA，我们其实一直在研究和学习。我们就研究这些传统品牌有什么不足，我们如何去跟他们进行差异化。

它们之所以能做到今天这么大，也是靠它的款式多、更新快和性价比高嘛。实际上，我们已经跟线下的品牌有了本质的不同，只是因为我们现在时间短、体量小。

界面：你们有没有可能超越优衣库？

赵迎光：我觉得韩都是有一定可能性的。就是因为我们诞生于互联网时代，而且设计了一套符合互联网的这么一套商业模式，它可能更符合未来趋势。他们都有四五十年历史，商业模式已经固化了。我们觉着未来肯定是属于年轻人的，老人有优势、有经验，但是未来不一定属于老人。

界面：但是到目前，很多人还是不屑于买韩都衣舍的衣服，尤其是在一线城市。

赵迎光：你说的这种心态，我们是做品牌的，完全能理解。你比如说优衣库可能日本人不一定那么喜欢，但是到了中国来，中国人就喜欢。

外来的和尚会念经，在全球来讲基本上都是这种通用的心态，因为品牌会有文化，大家认同品牌等于认同文化。韩国人也瞧不起本国的品牌，这是完全一样的心态。包括说到李宁，它的失败和这个也有很大的关系。李宁想和阿迪耐克拼，是拼不过的，东西做得再好，文化上还是有差距的。

界面：那韩都衣舍如何改变这种现状？

赵迎光：我们要客观地承认这个事实。像探路者这个户外品牌嘛，在国内户外也是排前几名的品牌，但是探路者面临的问题也是一样，就是真正的专业户外人士不会穿探路者的，他去买哥伦比亚等国外品牌，那他们怎么办？探路者也很聪明，就代理了Discovery等国外专业的这种顶级品牌。类似这样的我们也会选择一些优势品牌进行合作。

界面：韩都衣舍也会代理国外比如韩国的一些品牌？

赵迎光：也不一定是韩国。我们现在正在谈的有美国的一个专业做内衣的品牌，希望把我们运营的能力和他们自身品牌的沉淀结合起来去服务中高端的人群。

界面：韩都衣舍未来会尝试线下开店吗？

赵迎光：线下开店的事情，其实我们一直在讨论，但是截至目前，还是比较坚定，没有开线下店的计划。我们是一家纯互联网起来的企业，没有线下的基因，如果做线下的话，等于进入一个相对充分竞争的市场。我们的强项是在线上的运营能力，我们运营好一个品类，再去做另一个品类的话，这个成功的概率要远远大于进入线下。

界面：韩都衣舍现在各渠道占比如何？会尝试微商吗？

赵迎光：天猫最早占100％，现在已经占到50％，京东占15％，唯品会占25％。微商我认为一定有前途，因为它有两个特点，一是强关系，二是高频应用，具有强关系性的高频应用，未来肯定会对传统的线下零售造成摧毁性的打击。