迪卡侬为何能成为体育用品的全能王

　　迪卡侬从不像耐克和阿迪达斯这样的国际品牌花费巨额的广告费用，而是将商品的重要费用投放于产品的研发。迪卡侬甚至将设计办公室设在了门店的楼上，以便设计师可以通过玻璃窗观察到消费者挑选产品时的行为模式和反应，从而设计出更实用的产品。

　　迪卡侬拥有法国第二大的产品开发和设计中心。每年迪卡侬的新研发产品超过3500个，2009年有50个新产品获得国际工业设计大奖。但这种高科技的创新，也走的是实用的大众化路线。比如说迪卡侬发明的全球第一款两秒钟即开帐篷，售价仅为199~399元左右。

　　产品：高性价比

　　在中国，迪卡侬的“物美价廉”已深入人心，支撑这一定位的也正是迪卡侬的“供应链威力”。19.9元的背包，59元的纯棉高尔夫T恤，89元的Kalenji男式健身跑步鞋……同类产品比市场上便宜20%左右是诸多自发的迪卡侬拥趸者在网上比价后的“良心总结”，这还不包括迪卡侬“杀手锏”的“首推价”。但是，迪卡侬并不希望旗下自有品牌的“价格低廉”被误解为“物品廉价”。

　　迪卡侬用薄利的物品吸引客户流量，但迪卡侬并不是只卖低价用品。对于迪卡侬旗下20个自有品牌而言，其中的挑战在于，创新创造的价值要使整个产品“在水下和水面都可以呼吸”，即既有形象价值，也有经济价值。换言之，迪卡侬自有品牌的挑战在于既要提供有技术含量质量好的产品，还需要保证价格便宜。

　　这点在迪卡侬店面里的“蓝色商品”上表现得最为明显。迪卡侬产品门类众多，每种门类下又分高中低不同档次，其中“蓝色商品”是迪卡侬推荐的高性价比的入门级产品，或者是每种级别里价格最优惠的商品，比如三四十元的速干T恤，一百多元的跑步鞋，这些迪卡侬推荐的高性价比商品被称为蓝色货品，它们被摆在商场最显要的位置，价格比市面上的同类产品低至少20%。2014年迪卡侬Quechua品牌一款售价29元的双肩背包意外走红，从学生到跳广场舞的中国大妈都在背，成了名副其实老少皆宜的“街包”。

　　2012年优衣库曾以售价499元的轻型羽绒服引爆市场，一年后迪卡侬推出了售价399元的轻型羽绒服，到2014年，迪卡侬的轻型羽绒服已经切走了这个市场的一大块蛋糕。

　　可以说，迪卡侬一直十分清楚自己的核心竞争力在哪，并且将它坚持到底。在众多商家试图提价、努力挣扎着摆脱低价的形象往中高端走、挖空心思希望多赚钱的时候，迪卡侬却反其道而行之，从一开始就认定了“群众路线”，走大众消费这条路，用高性价比的产品牢牢抓住了实用主义至上的消费者的需求。

　　体验：享受运动的快乐

　　很多人认为，迪卡侬就是运动品牌的“宜家”，他们对抗电商的核心法宝是体验经济。

　　迪卡侬一直致力于把运动的体验发挥到极致。大批实体店被电商挤得生意大跌甚至关门大吉，迪卡侬却从来不缺顾客，到周末就人满为患，结账经常排队超过10分钟。

　　迪卡侬在中国门店基本都是4000平米以上的标配，部分旗舰大店甚至达到8000平米。在商场内部，迪卡侬总会开辟一些免费的场地为顾客提供运动锻炼的机会。

　　在迪卡侬内部，各个系列运动区域都有宽敞的通道、醒目的提示牌，每个区域还设置产品试用场地，顾客可以随意试用产品，或者在体验区和运动场尝试某项运动或产品。迪卡侬让顾客如鱼得水，没人紧随着你不断给你介绍产品，导购只有你招呼时才会出现，试一大堆衣服一件不买也没人给你脸色。不只是孩子，迪卡侬鼓励所有人来试试他们的产品，轮滑、自行车和健身器械。轮滑区中央的大块空地作为试滑区，四周立着栏杆方便初学者，除了轮滑鞋，头盔和全套护具都可以穿戴上身。由此带来的损耗率让传统卖场肉疼，但迪卡侬认为这也是生意的一部分。此外，店内还设立维修工作室，由专业的技术人员随时为顾客提供专业的产品保养和维修服务。

　　除此之外，门店还经常在店面内策划和组织“动态体验”，让所有的顾客都有机会了解、尝试和享受不同运动项目带来的快乐。譬如在周末的时候，教儿童们潜水;或者和攀岩俱乐部合作，聘请相应的专业运动员来教大家免费体验攀岩。有了良好的终端体验，顾客的再次光临就是自然而然的需求。在迪卡侬的大本营法国，在当地媒体《回声报》评选的“法国人最爱的100家企业”中，迪卡侬超过了宜家和可口可乐，成为最受欢迎的企业。

　　为了推广全民体育，迪卡侬员工的专业程度是所有其他品牌门店的人员所无法比拟的。迪卡侬员工录用的首条原则就是“要爱好运动”，不论是部门经理，还是基层销售人员，很多人自己都是本类运动项目的忠实爱好者，甚至有很多员工就是具有丰富运动经验的运动专家、国家级运动员。

　　吸引顾客到门店的同时，迪卡侬并没有放弃电商。相反，早在2010年，迪卡侬在门店布局并未完成百店目标时，就启动了中国电商。四年以后，迪卡侬的电商平台已经有300%的增长，但是其线下平台也保持了50%的增长。电商的增长并未影响迪卡侬线下扩张，未来迪卡侬也仍旧把实体店作为重点。

　　小结

　　仅仅靠以上的总结其实并不足以解释迪卡侬的密码。在中国市场上，各类产品的生产企业多如牛毛，大多数产品在制造和基础技术方面已经没什么难题。单以具有高性价比的产品，或者产品类别丰富等来竞争的话，迪卡侬的对手简直多如牛毛。

　　但就像有些人标榜自己时所说的那样：比我貌美的没我有才，比我有才的没我貌美;比我顾家的没我有钱，比我有钱的没我顾家。按这个逻辑，迪卡侬也可以自豪地说：比我产品好的，没我产品丰富;比我产品丰富的，没我产品好。

　　这点和宜家很像。这也是很多人总爱将迪卡侬和宜家相提并论的原因。两家都是全产业链条的巨头，都是零售业起家，都是规模经济和范围经济极大交集的典型代表，都是有着自己独特腔调的企业。巧的是，这两家有着异曲同工之妙的企业在选址布局上也基本是非常有默契的紧挨着。

　　研究迪卡侬，从中不难发现，以制造为原点，以产品为中心，或许是迪卡侬不算秘诀的秘诀。其实迪卡侬具有很多与众多中国企业神似的地方，比如成本控制严格，质优价廉，以产品取胜，低调朴实等等，是典型的零售企业产业链上移，整合生产资源的结果。但迪卡侬能在电商横行的今天持续保持实体店的吸引力，与其独特的优势——每年源源不断提供2800种新品、保持高性价比的产品，并且饱有技术含量、乐于倾听顾客声音、有愉快的运动体验——是分不开的。在一个快速变革的市场，在适应市场需求的同时必须坚持自己的核心竞争力，坚持自己独特的调性，迪卡侬也因此圈定了一大批忠实的消费者。