休闲服20年沉浮，探寻“森马”一骑绝尘的奥秘

当全世界还没有“用户思维”时

森马已推出“小河有水大河满”共赢文化

在全世界还没有“用户思维”的时候，森马早在公司成立之初，便推出“小河有水大河满”的共赢文化。森马集团董事长邱光和说，这句话与“大河有水小河满”虽然只有一字之差，却是有着本质的区别。他表示，后者是以自我为导向。而前者，则遵循着自然规律，以市场、客户、员工为导向，实现价值共赢。这也是公司创始之初最朴实的想法。

森马80%以上的管理岗位、专家岗位都来自于内部培养。同时每年从全国各大院校招聘上百名符合森马价值观的毕业生。针对不同的层级与岗位，采取不同的培养体系来提升员工能力与水平，通过完善的传帮带机制让员工快速成长。公司的员工股权激励达400多人。邱光和笑言，现在自己已经不记得有多少员工从基层提拔，成为公司的中高层骨干了。

森马与代理商、供应商也结成了利益共同体。截至2016年12月，森马及旗下品牌终端网点数有8000多家。目前，森马的代理商合作伙伴中，销售额过亿的有近40家，占森马终端销售总额的93%。在供应商方面，森马的核心上游供应商有500多家，就业人数达到10多万人。森马与国内一流的生产企业结成战略合作伙伴，通过提前预约产能、全员质量管理、激励政策、无息资金支持、创造订单等方式，与供应商一起打造高品质产品。

去年，就在不少同类服装品牌因不景气而纷纷关店时，森马逆势出击，推出百万红包奖励政策，即在以往装修、退货等支持之外，向代理商授信，拿出真金白银支持他们拓展开店。政策一出，很多还在犹豫的代理商纷纷与森马签约，仅当年一季度就开出70家新店。

“森马始终坚信把代理商、供应商、员工的利益放在第一位，真正把‘合作共赢’落到实处，公司才能取得更好的财务回报。”森马服饰董秘郑洪伟认为，共赢文化才是公司成长最大的奥秘。

当多品牌延伸利弊初上日程时

森马就已造就休闲服、童装两大龙头品牌

2000年前后，一大批服装企业选择多品牌延伸策略，向多个细分市场扩张。一大批企业以失败收官。而森马2002年推出的巴拉巴拉童装品牌，而今已成为全国行业龙头。不仅如此，截至今年9月30日，马卡乐品牌销售已过亿元，比上年同期有大幅增长，成为继“森马”、“巴拉巴拉”之后，森马服饰旗下第三大销售贡献品牌。森马的多品牌战略，在不断收获成果。

今年三季度报显示，森马服饰1-9月份，实现营业收入71.24亿元，同比增长15.5%，净利润10.02亿元，同比增长20.9%。2015年，森马同样实现利润21.87%的增长。国信证券做出评估，公司核心竞争优势突出，内部激励完善，在休闲服与童装领域已构筑起宽护城河，值得期待。

目前，森马童装品牌开始向儿童产业延伸。梦多多、马卡乐等品牌相继上线。他们希望通过对动漫、影视、儿童教育、互联网服务等相关儿童文化、教育产业的投资，整合资源，从儿童产品提供商向线上、线下相结合，产品、教育、文化传播相结合的儿童产业综合服务商转变，打造儿童综合产业一站式服务平台，实行“多品牌、多系列”发展战略。

另外，抓住国内中高端休闲服饰市场快速增长机遇，森马与欧洲高端休闲服饰品牌??德国Marc O'Polo公司签订合作协议，成为中国区域总代理；与韩国视锬时装设立合资公司，运营韩国主流中高端女装it MICHAA品牌。此前，森马还代理了意大利sarabanda童装品牌。通过多品牌合作，引进国际资本、人才、经验和技术，助推森马做大做强。

郑洪伟表示：“经过20年能量积聚，已是上市公司的森马，更有实力和能力去深度整合全球优质资源，通过并购、收购、代理等多重方式进行多品牌发展，实现‘森马伴你一生’、打造‘世界领先的多品牌服饰集团’的理想已不远。”

森马集团旗下品牌群↓

森马集团旗下多元化产业↓

转型变革时期品牌竞争的背后

是优质供应链、资源整合的战争

“优质供应商资源，是稀缺资源。”早在多年前，虚拟经营的森马便看到供应链的重要性，开始跑马圈地，抢占全球优质供应商资源。森马服饰常务副总裁徐波表示，在与世界服饰巨头的竞争中，不仅有渠道的竞争，更有优质供应商资源的竞争。

近年来，森马电商表现优异，2012年5月成立，当年便实现销售2.5亿元。今年双11，单日订单总量突破300万个，全天销售达6.5亿元，全年零售预计将突破30亿元。森马电商相关负责人表示，其中优质供应链整合居功不小。他认为，互联网时代，传统商业模式中间环节都会被逐一取消或被替代，只剩下产品和消费者两个原点。因此，决定竞争力高低的，不是渠道类型，而是渠道背后的供应链，强大的供应链，才是互联网制胜法宝。

据透露，目前，国内已有不少与国际快时尚、运动休闲品牌合作的供应商，选择与森马合作。

“整合”，不只在供应链，还有全球资源的整合优化。郑洪伟说：“以前是企业之间的竞争，现在变成了产业链之间的竞争，森马更需要深度整合全球优质资源去打造全新的核心竞争力。”

近年来，森马通过与国际知名战略咨询机构麦肯锡和市场调研机构TNS的合作，寻求品牌的精准定位：与法国PR0M0STYT公司共同组建了森马国际时尚信息中心，把设计工作室开到首尔、巴黎和伦敦；启动“院校联盟”计划，与韩国专业公司、高等院校等联手合作，成立森马产品技术研发中心……

在品牌宣传和提升上，森马聘请国际知名品牌管家，全面导入“360度品牌管理”，分别从产品、声誉、顾客、卖场通路、视觉识别、形象等方面提升品牌影响力，并邀请国内外一线明星先后担任形象代言人，不断丰富和提升品牌的内涵。

能当创业合伙人能做忠诚员工

森马的团队，让人既羡慕又忌妒

在昨天的森马20周年庆上，森马对一批在公司工作10年和15年以上的元老员工进行表彰，授予“贡献奖”和“忠诚奖”。在服装业界，不少同行对森马忠诚又能干的团队是既羡慕又忌妒，一位同行老板曾笑言：“挖又挖不走，请又请不到。”

近年来，森马推进阿米巴经营，培养具有经营意识的人才，让广大干部从管理者变成经营者，并在公司内部推行合伙人机制，让普通员工成为创业伙伴，推进新品牌成长的同时，也让员工快速成长。目前已实现盈利的新品牌马卡乐项目，便是森马服饰尝试推行创业合伙人机制的首个项目。今年是马卡乐进入中国市场的第3年，目前在全国已有200多个终端门店。

在马卡乐的代理商会议上，徐波表示，对于一家企业而言，一个品牌的成功或许是偶然，但是一批品牌的成功，便必然有其机制、管理体系的支撑，有其必然性。“老板的胸怀宽阔，对我们既有方向引导，又能放手让员工去做，非常支持新品牌的发展。”对于森马的多品牌战略成功推广，徐波的感触最深，他认为，是老板的信任与支持，给了员工最大的动力。

事实上，为员工提供创业平台和机会、让员工成为股东和合伙人这件事，在森马不是“将来时”，而一直都是“进行时”。2015年，森马正式推出创业合伙人制度。“从现实情况看，合伙人机制符合市场发展的要求，有助于森马业务多样化。”森马副董事长邱坚强认为，此举将使森马企业系统一改过去相对封闭的状态，打造一个更加开放的生态圈，从而引发更大量级的聚变。

800亿终端销售目标不遥远——对话森马集团董事长邱光和

“从1个森马品牌，发展到10多个品牌；从单一的服装，到多产业携同；从37家门店，到近8000家门店。从1997年纳税63万元，到今年纳税18.5亿元；从1780万元终端销售，到230亿终端销售；从家庭企业，到上市公司……”12月18日下午，森马集团在温州市人民大会堂以“和你正当红”为主题举行20周年庆典，1400余人参加了此次活动，森马董事长邱光和回顾了森马从无到有、从小到大、从弱到强的20年发展历程，提出到2021年终端销售要达到800亿的战略目标。

邱光和说，这个目标有挑战，却并不遥远，因为森马已经做好了准备，并且有了实现这个目标的基础。

记    者：回顾森马20年，你觉得森马成长至今，最让你值得骄傲的是什么？

邱光和：我觉得最难能可贵的是，我们的团队能“不断创意、不断创新”。这已经成为森马的一种基因，不论是面对市场调整，还是外部挑战，我们的团队都直面压力、绝不气馁，不断变革，不断调整创新，一直保持着创业的激情、保持着创新的热情。

可以说是共赢文化成就了森马，也是团队和责任成就了森马。无论何时，森马严格奉行“渠道先行”战略，秉承“小河有水大河满”的共赢文化，本着对品牌负责，对客户负责，对每一笔投资负责的态度，每开一家新店，都将更多的利益让给合作方，先让客户赚钱，再让自己赚钱。在我们森马的团队中，有许多员工刚出校门，就把第一次职业生涯给了森马。在森马他们付出了智慧、付出了劳动，也付出了青春。森马20年，我特别感动，我们有这么一支优秀的团队。

20年来，森马始终坚持诚信经营、依法纳税、解决就业、积极参与公益慈善事业，建起一个共赢的和谐生态圈。

记     者：在当前这个市场与产业进入转型变革的新时期，森马有怎样的转型规划？

邱光和：未来5-10年，我们最核心的目标，就是要通过“两个转型”实现“两个升级”。第一个转型是发展格局的转型。我们要改变目前“服装服饰”产业“一枝独秀”的发展局面，大力推动服装产业向儿童产业、电商产业和投资性产业的延伸，最终在“五五规划”的末期，创造四大产业集群共同渠道发展的新格局，在这个过程中，新产业的目标不是替代旧产业，而是为了服务、增强和巩固和提升核心产业。第二个转型是发展动力的转型。实现从“产品驱动”向“消费者驱动”转型，“单品牌驱动”向“多品牌驱动”转型，“批发能力”向“零售能力”转型，“产业链经营”向“生态圈经营”转型，“精英创业”向“全员创业”的转型。

记    者：能透露一下，接下来森马的发展规划吗？

邱光和：到2021年实现800亿的产业规模，再培育10家创业公司，10大创业品牌，培育2-3家上市公司，总市值要过千亿，总利税要超百亿元。

与此同步，我们要借助供应链的全球化、渠道的立体化、企业的数字化、平台的资本化，全面提升平台的发展质量。尤其在平台资本化这一块，我们要大力推动产业基金、创业基金、财务管理公司的管理建设，主要功能就是支持我们的代理商、供应商，支持我们的创业品牌和创业员工，为他们输入资金、资本和资源。通过“四个化”，我们将真正缔造过硬的财务质量，领先的经营质量，还有代表中国服装行业最高水准的团队质量。

记    者：森马要实现这5年目标，有信心吗？

邱光和：这个目标有挑战，却并不遥远。因为森马系统有实现这个目标的基础。

首先，从产业角度来说，随着消费者升级，森马服饰有了更大的发展空间，特别是当前的市场调整期，正是释放资源的时期，给了有准备的森马再次升级的机遇。另外，随着二胎放开，人口红利让服装销售总量在增长。

其次，森马自身有很好的文化基础、团队基础、管理基础、资本基础、市场规模基础等。因此，森马实现5年目标，并不遥远。