云南米线也能成网红，看云味馆如何成为米线界bigger

云味馆创始人迟焕涛，江湖人称“米线哥”。2010年从电子行业跨界餐饮，在米线业开始显山露水。

有品类无品牌，是餐饮业当前阶段的危机也是机会。2014年，一直在消费类电子领域深耕的迟焕涛，看到了云南米线品类潜在的市场机遇，于是他决定跨界做餐饮，创立了一个专门做云南米线的餐饮品牌——云味馆。

3年时间，云味馆已经开出多家门店，成为深圳米线品类冠军。这家南派餐厅凭啥那么牛掰，把烂大街的云南米线打造成为网红品牌？

逼格的环境+极致产品

全面为品牌内涵服务

语录：其他米线店向左，云味馆往右。

提起云南米线，印象最深刻的莫过于大街小巷挂着“云南过桥米线”招牌的街边小吃店。这些店面，谈不上什么风格和调性。所以，一开始迟焕涛就找到了一个突破点，做场景感。

云味馆门店经历三次升级换代：

云味馆第一家店是街边店，在整体风格的设计上走的是文艺路线，通过书架、绿植等元素的应用，搭建了一个适合都市白领的咖啡馆场景，充满了时尚气息，文艺范儿十足。

打造咖啡馆场景大获成功后，市场上很快就出现模仿者。于是，云味馆推出第二代店，主打马帮文化、茶马古道等云南文化主题的餐厅，将云南特色文化和门店进行了结合。

虽然主题餐厅别人模仿起来有难度，但模式容易过时。因此，云味馆又对门店做了全面的升级，其中包括LOGO的设计，装修风格简洁化，加入云南原创音乐等。

但是，光靠场景感的营造，无法形成品牌的核心竞争优势。因此，云味馆在产品上也形成了一定的差异。

云味馆的产品一共有28款，并定期推出新品。与同行相比，做到保证40%的菜品具有差异化。迟焕涛表示，在客单25元的情况下，产品一定要超出顾客的期望。为此，云味馆还推出“生鲜到店”、“每日必达”战略。

同时，在云味馆的产品结构中，云南特有的小菜也是一大特色。水豆豉、韭菜花、板蓝根、萝卜丁等小菜，都是从云南当地进行采购，然后再空运至深圳门店，而且全部免费。

从门店的设计，到产品的味道，云味馆都在对顾客诠释云南的美好，全面服务于其品牌内涵：“世界很大，云南不远”。

推崇“无疆界管理”

打破一切常规 

语录：行动带动行动

在迟焕涛看来，高翻桌率和门店快速拓展，都不是问题。有序而有效地管理云味馆的团队，对于他才是最重要的。而“无疆界管理”，正是他所推崇的管理模式。

在云味馆，迟焕涛通过合伙人制、奖金制、项目制这三种方式让“无疆界管理”模式成功落地，形成独特的企业文化。

合伙人制：3个月内可无条件退股或换店

云味馆目前拥有1000多名员工，其中有60多人是合伙人。总监、主管、经理、店长、基层员工，不分级别，只要符合条件，就能成为合伙人，目前就有一位洗碗大叔加入其中。

迟焕涛表示符合云味馆合伙人的条件，必须是持续奋斗者。“工资是给员工的，奖金是给奋斗者的，企业的成果是分享给持续奋斗者的。”

另外，云味馆对合伙人也明文做出承诺与规则：员工签订公司大合同之后，便有投资资格，想投哪家店、投资金额都不受限制；合伙人可以多店投资，摊销风险；3个月内若想退股，可以直接到财务部，拿回原来的入股金额或投入到下一批的新店中。

奖金制：尽量去KPI

云味馆对员工的奖励，方式比较另类：尽量去KPI，不完全跟利润、营业额挂钩！奖励的标准以同事的认可度、流失率、客户评价、用户体验、出品服务卫生等多方面衡量。最后的年终奖，决策层所有人会从各个角度，通过他们的商业或主观判断得出结果。

项目制：打破传统金字塔式管理模式

在云味馆的办公室，创始人、合伙人、管理层都没有自己独立的房子，他们都在开放式办公室工作。打破金字塔式管理，打造网状公司，其实这也是采用项目制度的一种表现方式。

迟焕涛觉得，传统的金字塔式管理，层级太多，离消费者太远。

而在项目制管理制度中，项目团队横跨管理中心、运营中心各大中心，创始人、管理层只是协助项目完成，不充当主导作用。所以，他希望通过项目制度，让员工自发完成任务，不需要上传下达，在不控制别人也不被别人控制的情况下完成任务。

先从区域市场做起

进行滚雪球式扩张

语录： 5年要开1000家！

目前，云味馆的选址大多在购物中心，店内面积在80至120平方米区间，座位数在50至80之间，日均翻台率达15至20次。

但对于门店扩张，迟焕涛却有另外一番见解。

传统餐饮企业的门店拓展多数选择全国大面积大规模布点扩张。但是，云味馆却反其道而行之，选择了先从区域市场做起，建立区域的品牌势能。以深圳作为大本营，以平均每个月开2至3家门店的速度，在深圳开了数十家门店后，才开始滚雪球式地向广州和厦门扩张。

选择这样的门店拓展方式，迟焕涛认为一方面可以慢慢完善品控、加盟商等管理问题；另一方面，先从区域市场做起，可以进一步巩固品牌在区域的基础，把自身的影响力渐渐辐射到周边区域。

对于云味馆未来的门店拓展，迟焕涛放出“5年要开1000家”的豪言。他预计，今年云味馆在深圳大本营门店将达到100家。未来，门店拓展将以深圳作为爆发点，辐射珠三角，再进军上海、北京。

成立米线学院

系中国米线行业的第一家企业大学

语录：如果不能体系化、成建制地地培养和输出人才，再雄伟的商业构想都只能是纸上谈兵。

迟焕涛称，一家餐企如果不能体系化的、成建制地的培养和输出人才，再雄伟的商业构想都只能是纸上谈兵。云味馆的高翻台率、高坪效，都来源于其极致的运营效率。而支撑运营效率的正是其构建的人才培养和激励体系，云味馆成立的企业大学——米线学院功不可没。

米线学院主要由加盟商学院、店长及储备干部分院两大部分构成，共计近百门课程。学院的老师和学生，都是云味馆的员工。通过授课和演练，可以让他们将在实际工作中所学到的知识和经验能在这里得到系统化的整理，得到理论的支持，以便于他们回到工作岗位后能更好地执行公司的发展战略。

在米线学院，不仅有一整套知识课程，还有一套完整的教学用操作间。实际工作中的每一个动作，每一项技能，每一套流程，在这里都可以高仿真模拟训练；每个员工每月都有15个小时以上的带薪培训，无论是服务员还是店经理都能找到适合的课程。

迟焕涛调侃说：“没准两年后，我能创造记录：学员在餐饮同行中的卧底数量达到行业第一。”

主动拥抱互联网

利用云系统连接一切

语录：互联网是工具和手段，但不是思维

餐饮行业是互联网思维扩散到全社会的发源地，也是重灾区。但迟焕涛对此坚称：“互联网是工具和手段，但不是思维。”他表示，只要把互联网看作工具和方式，并且充分利用，才能在全新的时代里始终独占鳌头。因此，云味馆对于互联网的应用分为两大阶段。

第一阶段：互联网是占据心智的工具

2015年云味馆做的有关互联网的事，称为“互联网1.0版”，是作为工具属性，作为传播品牌、占据心智的最佳利器。迟焕涛把自己称为“米线哥”，打造米线学院，设置读书会、云跑团……这是云味馆占领赛道的方法，利用互联网传播快而占据消费者的心智。通过垂直媒体报道热点达到宣传自己品牌的效果。

除此之外，云味馆把实体店装潢风格化，吸引一大批年轻人拍照并发到社交网站，起到很好的传播效果。同时，品牌也积极与今日头条、深圳潮生活、吃货小分队、深圳美食部落等等主流新媒体接洽，逐步占领消费者心智。

云味馆做到了品牌与互联网互为作用形成良性闭环。举手投足都是互联网，一言一行都是自媒体。

第二阶段：全方位无死角争取流量

2016年云味馆做的是“互联网2.0版”。第一件事就是成立电商项目。由原淘宝品类冠军团队操盘，运营团队配合项目小组，根据四大外卖平台的规则建立商业模式。

第二件事就是通过实体店，大流量建立自己的入口，这主要来源于移动支付产生的顾客。同时，品牌开展线上业务之余，也凭借自身实力与努力争取到大众点评等知名平台类渠道入口靠前排位；另一方面，在大数据方面，云味馆通过国际ERP巨头订制开发的供应链与信息化系统，一次性解决餐厅从后端的供应链管理到前台的服务运营问题。并成立了专门部门去研究和开发以消费者数据为中心的产品创新的系统，以期深度贴近消费者，通过分析需求更好地为消费者提供服务。

正所谓“工欲善其事必先利其器”。云味馆把互联网当成是工具和手段，而非思维，用手段去圈住顾客，用工具去服务顾客，用电子行业的供应链和流程化管理经验重新定义云南米线业。