Theory 2.0，时装大品牌如何在内部启动的年轻化实验？

美国纽约——长一直以来，Theory在曼哈顿肉库区（Meatpacking）的旗舰店都是一个零售培养基地。除了在位置上毗邻品牌的公司总部之外，它还为设计师，商品经理和生产经理们提供了一个机会，来了解店中实际发生的情况。但是在七月中旬一个闷热的星期四下午，还有比观察人流量更重要的东西。店铺中间立着三个架子，边上不显眼地标着“Theory 2.0”字样。三位年轻的女士在一旁，其中一位手里拿着星巴克咖啡，她们认真打理着，如同这三个架子是她们本人一般。

某种程度上，也确实如此。

十八个月前，Theory创始人兼首席执行官Andrew Rosen带着一个新想法走进公司办公室。这个创立于20世纪90年代后期的品牌在当代市场中发挥了领导作用，于2017年迎来20岁。但是Rosen并没有什么兴趣庆祝过去。

“我不想回头关注Theory的20周年了，”他说：“我想向前看并计划公司如何走过下一个20年。”

现在，时尚业函待解决的问题有很多，但却没几个明确的解决方案。无穷无尽的选择和易于获取的信息，使得维护消费者变得更加困难。百货公司，一站式商店曾经因为方便而让客人经常关顾，现在却无法与互联网竞争。快时尚继续用便宜的价格奉上最新潮流，使中高端品牌更难以证明自己价格的意义，陷入绝望的折扣战。向消费者直接销售带来更高的利润，但想要抓住消费者——不管是用数字营销还是门店折扣——成本都很高。

结果是，从专业零售商到百货公司，再到背靠风投的创业公司都不确定他们的未来。由日本零售集团迅销集团（Fast Retailing）所拥有的Theory受益于高利润、多样化的分销网络，以及在高质量、价格合理的通勤服饰上。但这当然并不意味着它的极简主义、精致的审美意识，能免于受到产业的影响。市场资料显示：Theory在2016年产生了近10亿美元的收入，但公司拒绝透露增长数据。

有一件事是肯定的：Rosen绝不会坐以待毙。

Theory2.0，由28名冉冉升起的明星驱动，其中23名是女性，来自整个公司——商品、设计、规划、零售、制造生产等部门——肩负着塑造品牌未来的使命。他们为之付出的首个胶囊系列，于7月18日在美国6家、日本4家店铺、中国4家、韩国4家、欧洲2家Theory专卖店上市。

Theory 2.0团队

实质上，这些人大多是二十和三十多岁的女性，正在大公司内成立一家创业公司。现在，像许多早期阶段的企业家一样，他们仍然需要一份正职来赚工资。不过，一旦Theory 2.0改变战略，他们也将随之改变。

当SWAT团队第一次组建时，Rosen等高级管理层就将其视为重点小组。 “我问他们：什么对他们而言很重要？他们想看到公司做什么样的事情？”他解释说，“我给他们发声的机会。”

作为一个大型组织中的“内部创业”公司，Theory 2.0受益于母公司迅销集团的资源，包括即时零售分销、高层的指导以及营销和店内活动等预算。但这些来得并非理所当然。 “我告诉他们，”你要开始一家公司。你必须自己想名字，弄清楚制造和分销、质量和品牌，”Rosen解释说。 “我希望我们公司和员工承担责任，使其可持续发展。不仅只是在Theory的基础上，而是在实际层面上也能做到。”

集团将他们的想法削减到四个主要重点领域：可持续性、慈善事业、女性领导力和创业精神，当然还有产品——这些比其他领域有更具体的成果。在四家旗舰店中，消费者已经能了解到“Theory for Good”，这是一个售后服务计划，它为那些带回旧Theory单品的客户提供商店积分。那些产品随后会被翻新，并发送给Year Up，一个非营利组织，其使命是帮助年轻人在一年内“脱贫”，步入职业生涯。

今天，团队对Theory 2.0胶囊系列感到非常兴奋，这个系列中一共有32个必需款，专注于年轻专业人士。例如，裁剪得当的T恤55美元，双面羊毛大衣的价格则低于500美元。其标志性单品——单扣绉纱西装外套标价325美元。Rosen说这个想法是要创造一个新境界，“就好像今天Theory已经重新开始了。”

尽管“仍然有Theroy的DNA”，细节发生了变化：织物是可机洗的，容易打理。许多产品也用了更环保的方式。例如，团队选择使用高品质的素食皮革和麂皮绒，不仅保持价格下降，而且要解决许多年轻顾客的价值观。

供职Theory七年的资深员工Sam Schaflin表示：“这绝对是非常有诚意的。”Schaflin说：“现在，人们比以往任何时候都关注公司在超过其职责范围内所做的工作。当我面试商店员工候选人时，25岁以下年轻人都会问到可持续发展计划。”

随着新款式的添加，许多款式比如罗纹针织毛衣、单纽扣西装外套都将重新发行，简单地呈现出不同的面料和颜色。

至于用什么样的频率在门店上架？现在的节奏是每两个月一次。 “希望我们能加快一点，”Rowsen说。 “我想要创造一些紧迫感。我非常希望让服装长期稳定在一个价格区间。”

这并不意味着减价折扣是完全禁止的，但现在Theory 2.0将不会按照传统的降价周期进行操作。

“客户很乐意看到，不管是今天、两周前甚至是几个月前，他们来了，价格是一样的，” 他补充说，“即使我们的商店有促销活动，我们的配饰也不会打折，我们正在开发越来越多的价格稳定的产品。我的想法是，一开始定价就可以强势一些。”

这个系列目前完全由品牌直接掌控，尽管Rosen可以开设第三方合作伙伴。直销被视为短期内能够解决零售业困境的方法之一，直面消费者可以获得高利润，更好地控制库存、折扣，以及更深层次的消费者参与——大多数品牌还在寻找与合适的伙伴进行批发分销，目前这还是有效的。

“很多人说消费者就是不买东西了，我不是关心数字的家伙，但我相信今天卖的衣服比昨天或者三年前卖的都要多，” Rosen说，他的全球业务在过去五年中，从批发转向直面消费者。 （批发在美国还是主要的商业形式，尽管零售是增长的最大动力。）“旧的分销渠道和模式被改变和中断，消费者正在用新的方式购物，这不是说他们买的少，只是方式不一样了。”

虽然胶囊系列的成功以及Theory for Good对于Theory2.0至关重要，但其深意在于从整个公司中培育出新的文化。这意味着跨部门合作有所增加，并提高了对女性员工的支持。 （公司已经在纽约和洛杉矶举办研讨会，其中有著名的女性企业家，表现了更多的参与。）“我在经销部门工作，所以我没有真正接触到我们的商店或营销——所有这些功能都在公司内部，”Theory 2.0成员Ricki Segal解释说。“这个角色涉及整体观。”

这也意味着指导性的上下级关系。多年来，Rosen曾担任年轻设计师的导师，后来经常投资他们的业务。 “我想在Theory里面做同样的事情，”他说，“员工们应该得到同样的机会。”

毕竟，传统品牌不再像以往那样得到年轻员工的青睐，他们越来越喜欢在创业公司工作，或者创立自己的公司。 （根据管理咨询公司埃森哲的2016年调查，美国只有14%的美国大学毕业生宁愿在一家大型公司工作，70%的人重视“工作场所文化和增长机会”。）

这归结为：下一代想要为一个鼓舞人心的领导者工作。 Rosen无休止的好奇心使他在这个行业积极执业三十多年，从这点来看他仍然符合这一要求。

Rosen表示：“我希望Theory未来20年及以后能继续生存下来——而且能始终活跃。世界变得太多了， 这个想法是将我和我的管理经验与公司年轻人的全新思考结合起来。”

Theory 2.0将会是Rosen与世界一同改变的最好机会。