Gap策略转变发力子品牌 核心品牌遭到冲击

Gap打算把更多资源投向那些仍在增长的子品牌，同时削减掉不再赚钱的部分——即使这意味着它的核心品牌会遭到冲击。

这家总部位于旧金山的公司在周三宣布，未来三年他们打算关闭200家Gap和Banana Republic的门店，同时新开270家Old Navy和Athleta。不过，他们并未透露各个品牌门店分别会有多少增减，以及具体哪些门店会受到影响。

2015年上任的CEO Art Peck在一则声明中表示，过去2年他们花了不少力气对整个集团“该如何运营”进行调整，未来则将把重点放在“如何增长”上。

Old Navy和Athleta被认为是更值得投资的两个子品牌。Old Navy过去一年以来已经取得了8%的销售增长，而 Athleta 旗下的运动类产品也有两位数增长。按照 Peck 的估计，这两个品牌未来 3 年的销售额将分别超过 100 亿 和 10 亿美元。

相比之下，主线品牌Gap的可比销售额已经连续14个季度没有任何增长；而 Banana Republic 的销售额则已经连续 10 个季度持续下跌。

另一个增长点是线上渠道。上个季度，Gap集团的线上及移动端业务取得了双位数增长。他们正试图在更多市场推出“线上下单、线下提货”服务，同时通过童装品牌 Baby Gap 测试服装订购服务。

和 A&F、J.Crew 等百货品牌类似，Gap需要重新找到它的消费者。人们在服装上的花销正在减少，并且更乐于购买打折商品或者在网上下单，这使得传统百货渠道的人流不断减少。

为了调整成本结构，Gap自2005 年一共关闭了650家门店，总零售面积减少了500万平方英尺（约 46.4 万平方米）。此外，它还在现有的 3600 个直营及经销商零售点中试验更小规模的门店形式，希望在未来 3 年节省 5 亿美元成本，用于投入新的增长计划。

但这些策略并不能解决Gap面临的根本问题——主线品牌缺乏特色。

在 90 年代，Gap 曾是“effortless cool”的代名词。数字营销机构 Forward3D 的 CEO Martin McNulty 还记得，当时 Gap 找来众多明星拍摄了一支穿着卡其裤、跳摇摆舞的电视广告。这支广告传递的信息很明确：运动、牛仔、街头、休闲……Gap 可以代表一切与酷相关的风格。

但很快，细分品牌后来居上。试图代表一切，意味着失去所有。“即使 Gap 通过设立 Banana Republic 和 Old Navy 等子品牌成功切分出休闲着装（out-of-office wear ）以及低价服装的产品线，这些子品牌的成功只是反衬出 Gap 主线品牌如何逐渐失势。”Martin McNulty 对 Adweek 说。

2014 年，Gap 找来知名广告公司 W+K 拍摄了一支以“Dress Normal”为主题的广告。尽管请来 David Fincher 和 Sofia Coppola 执导、Elisabeth Moss 和 Anjelica Huston 主演，但这轮新营销仍未能给销售带来任何正面影响。

原因还是一样——在美国本土市场， 8500 万千禧一代已经成为消费主力。与 90 年代追捧 Gap 的 4000 万 X 世代相比，他们的口味更加细分、多元化且个性化，你不可能试图取悦所有人。

Art Peck 于 2015 年上任后，直接取消了创意总监一职。设计流程开始去集中化，不同团队甚至外部第三方共同合作设计。Peck 还鼓励集团高管更关注数据积累，以了解消费者真正想要的是什么。

的确，作为一个高街品牌，Gap 过去数年无论换过几任创意总监，都未能在设计上找到任何独属于自己的特色。但问题其实不应完全归咎于创意总监的能力，而在于 Gap 作为一个服装企业是否对设计予以了足够的重视。

以西班牙快时尚品牌 Zara 为例，其母集团 Inditex 的 CEO Pablo Isla 曾对彭博社表示，“我们能够凭借收集到的数据在季中及时作调整，但归根结底，我们提供给消费者的是‘时尚’。如果没有设计感，我们就什么都不是。”

2012 年，主管 H&M 旗下品牌 COS 的 Rebekka Bay 加入 Gap，也未能如众人所望的那样带来任何改变。Bay 离任时接受《华尔街日报》采访，显得很无奈：“Gap 不是一家以设计为主导的公司。对于什么样的衣服最终会在店里售卖，我几乎没什么决定权。”

今年以来，Gap 在产品创新上最大的亮点是推出了塑形牛仔裤和运动裤系列“Sculpt”。不过从技术层面看，它仍然是营销性质更强——Sculpt 系列的材质由 88% 纯棉、9% 的聚酯纤维和 3% 的弹性纤维构成。这种混合材料并不算少见。

如此看来，无论新一轮的策略调整是否奏效，Gap至少都需要想清楚，它的核心资产到底为何，以及它在设计上的特质到底是什么。