好时在中国开了首家甜品店，两年要开200多家

又一个品牌看上饮品风潮，饮品市场迎来一位甜蜜的对手——好时，“千年老三”的落后局势，好时试图让消费者“回甘”。

2019年，好时第一家甜品概念店正式营业，在此之前仔细观察，便能发现好时不断变化的蛛丝马迹。这彻头彻尾的改变，和好时在中国的市场占有率迟迟未上去不无关系。

数据显示，中国巧克力市场多年来由国际糖果巨头品牌霸占，玛氏旗下的德芙、M&M、士力架等众多知名品牌占率总计达39.8%，费列罗依靠Ferrero Rocher 和 Kinder两大品牌市占 17.8%，好时市占率仅为8.6%。

好时此前试推行的雪糕店

一直居于人后的好时，不得不开始另找出路，并且计划未来两年开设200多家分店。这次将大面积铺开的好时甜品概念店，能让好时力挽狂澜吗？

 01 

起起落落，“割肉”后重生

好时是美国的糖果品牌，早在1995年，好时就进入了中国市场。在2004年，好时公司因出现“财务问题”退出中国市场，给好时在中国的发展战略造成了毁灭性的打击。2006年好时再度卷土重来，可却错失了巧克力品牌打入中国市场的最佳时期。从2014年开始，好时连续4年净销售额负增长，直至2018年春节期间市场份额才实现增长。

这四年间糟糕的成绩，也迫使好时不得不进行一番大刀阔斧的内外改革，以争回自己的一片江湖。

好时裁掉了20%的员工，开启了新一轮的人事变动。自2019年6月1日，现任好时大中华区高级销售总监胡庭洲将被提拔为好时大中华区总经理，现任全国销售总监的田磊将被任命为大中华区销售部负责人，可以看出，好时给予了中国区团队更多的信任。

同时，好时与此前收购的金丝猴也好聚好散，逐批卖掉了金丝猴的工厂，外界称之为“割肉”。

在商品改良方面，好时2018年首次推出了月饼系列、酸甜苦辣巧克力，以及好时巧乐园，“漫威”主题的好时巧珍珠等。

这一系列的拯救措施无疑是行之有效的，截至2018年11月，该公司销售额同比上涨6.2%，比原计划增长了6.3%。为了持续改善中国市场的业绩，好时还在中国试水了新的业务模式——好时甜品概念店（kiosk）。

按照规划，这部分门店将进驻部分试点城市，主要售卖巧克力饮品和巧克力冰激凌，并使用好时可可粉作为原料。另外，这家概念店是好时在中国市场推行颠覆性增长战略的重要举措。好时希望通过该概念店作为试点，探索实体零售的多样化。

 02 

主打甜品，“男模营销”新奇有效

2019年4月，好时甜品概念店在上海正式营业。此次概念店在2月份开始试营业之后就一直受到消费者的欢迎。

好时大中华区总经理罗希特·格罗弗 (Rohit Grover)先生表示，希望通过产品创新为中国消费者带来享受巧克力乐趣的特殊体验。

中国消费市场的需求已经从以前的“有没有”进化为“好不好”，不仅如此，消费者在追求优质商品及服务之外更看重个性化和定制化。好时概念店的新品设计紧跟“颜控”潮流，提供更多个性化选择。

甜品概念店的商品中甜品占据了70%，其余20%是可可饮品，5%为烘焙产品，仅剩下很小的一部分是咖啡。换言之，虽然巧克力始终是好时的核心业务，但这家巧克力巨头在中国市场已经不仅仅想卖巧克力了。

甜品概念店主打鲜果茶饮和冰乐等非巧克力产品，水果坚持新鲜现切，希望给消费者带来“新鲜”感。有意思的是，好时甜品概念店还吸引了一部分老年消费者，据推测，是因为老年消费者对咖啡不感冒，但却对可可饮品喜爱有加。

而自打美女老板、帅哥店长等营销卖点在网络上走红后，好时也将此方法用到了自己的概念店上。在4月19号至23号活动期间，好时甜品店引入男模店长与消费者互动，来到现场的消费者与男模合影，并分享至朋友圈，可以享受优惠。与此同时，活动期间每天都有不同的高颜值男模店长轮班，独特的“男模”营销，带来了一定的“颜值效益”。

好时负责人透露，好时甜品店的面积只有70平方米，但仍取得了一个月销售额25万的业绩。所以往后，好时也会将这一概念店的模式延续下去，在6月份之前，好时会开出另外五家店。

 03 

推个性产品，打入年轻消费市场

此前因为本土化战略缺失，好时在中国遭遇了水土不服。如今实体业回春，零售品牌迎来改革的重要节点。

好时大面积增加线下店的布局，无疑是想赶上零售的末班车，借此贴近消费者、提高与年轻人的互动。甜品店计划有助于好时对品牌知名度的打造，毕竟这是贴近消费者、提高与年轻人互动的好方法。

目前好时巧克力的消费场景主要以家庭分享为主，家庭分享的场景占好时营收额的50%，在婚庆的场景占比次之，在个人享受场景上的表现则有所不足。今后，好时将重点提升“个人享用”和“礼品装”巧克力的业绩，提高在年轻消费者心中的分量。

例如2018年推出的 “酸甜苦辣”系列就主要针对年轻消费者的个人享用，2019年，月饼系列和“酸甜苦辣”巧克力系列均会全渠道铺开。

好时整体的产品组合思路也会相应调整，包括更多地针对不同的渠道和消费群体推出不同的产品，针对电商平台，好时也专门打造了一条专供产品线。

-总结-

2014年，好时完成对金丝猴的全资收购，原本是想借金丝猴在三四线市场的优势进行扩张，但金丝猴销售和盈利却远低于预期，好时的顶层设计跟金丝猴的磨合并不顺畅，企业内部矛盾激化，好时不得不弃掉金丝猴。

除了产品的普及率低以外，好时的SKU也十分单调，导致了四年间的业绩持续下滑。好时在中国市场激烈的竞争中也并不占优势，在巧克力市场中，费列罗和德芙形成“两超多强”的局面，好时被称为“千年老三”，而一个行业两家独大，对其他品牌来说就是一个灾难。好时如今还存在定位不清的问题，知名度较低，在档次上也还有很大的提升空间，这也是影响其销量的关键。

2019年，对于好时来说是一个关键年，通过实体店挽回业绩是必然，如何通过实体店进行SKU的优化，让知名度提升到更高的level，这是好时需要面对的问题。深陷中国市场泥淖的好时能不能彻底拔出来，还需要更多触及到根本的举措。