Zara如何看待自己的“快” ？

分享到： | | | | 2020-5-21 11:44

实际上Zara是有三段产品运作周期的，九个月、三个月和两周，不同运作周期所起到的责任和作用各不相同。如同“组合拳”策略一样，ZARA也采用季前强计划和季中快反应结合的模式，特别是是针对其主题商品和部分畅销商品。

在Zara，任何持久的溢价都源自新鲜感，毕竟让顾客不停地去购买同一个品牌的、不怎么便宜的衣服，不是一件容易的事情。

Zara有一条更复杂的公式，这条公式并不是常常见诸报端的“快时尚”里的“快”那么简单。事实上，Zara是以一种倾向于限制而非促进“快”的方式来抓住顾客。

快时尚并不能准确解释目前Zara及其所有者Inditex集团在做的事情。

当一个顾客走进商店，他的消费信息首先会传递到设计部门。这些信息中，第一是定量信息，卖出了多少件衣服，人们对衣服色彩的偏好;第二是定性信息，这不是关乎卖出多少件衣服，而是关于“为什么”，如为什么顾客更喜欢红夹克。

Inditex的工作就是去弄清楚“为什么”

这些“为什么”的信息传导给生产部门，根据数据分析的需求进行设计和制造，最后新的产品通过发达的物流系统运往全球，这个流程并不快。

所谓“快”应该是能做多快就做多快，但是处理海量信息，了解顾客和市场的需求，是一个不短、不快的过程，比起快，它的关键词应该是“准确”。

当然，它也要快，但只是体现在从物流到店里的这一过程。Zara当季新品从西班牙到北京只需要花两天时间。

因此，Zara、H&M等“快时尚”企业，准确地说是“精准时尚”企业。

它们依托强大的商品企划，在有准备有计划的前提下，人货场精准匹配，让货品“快速流转起来”。这个“快”不仅是对畅销款的补货，更是面向客户未来需求，快速上新。

目的是实现“准”和“快”的结合。

ZARA在季前根据流行趋势、历史销售数据、品类结构、天气数据等来制定需求预测计划，该计划会给其整体采购计划、生产计划以及首铺计划提供整体性指导。

在预测计划的基础上，ZARA设计并生产出多种商品，并少量地摆上货架，一般其首单量即根据其预测计划生产的商品数量仅为整季销量预测的25%，约3周的销量，这个比例对于基础款和长销款则会更高。

在销售季节中，总部会根据门店POS实际销售数据和店员定性反馈信息对于受欢迎的商品立即追加生产并快速配送到各个门店，进而实现4周的门店商品平均更换周期，一般会在每周一和周五按照50%的比例追加生产畅销产品。

国内快时尚品牌为什么止步于“为什么”

反观一些国内的快时尚服装品牌，只是名义上的“快时尚”，并没有学习到Zara的精华，一味为快而快，而不追求“准”，整个商品组合和产品供应过程中没有预算，没有规划，没有回顾，也没有及时检讨，更没有能力及时对现状进行调整，这就是所谓的商品供应链管理水平低下。

因而导致整个产品企划，研发，和生产采购体系杂乱无章，首尾不能两顾，表面上看起来是人头攒动，热闹非凡，人人都繁忙异常，匆匆忙忙，然而实际上个个都像无头的苍蝇，到处乱撞，整体效率是非常低下的。这就导致了虽然供应很快，但还是卖不出去的问题。

中国品牌学快时尚，总会非常痛苦地发现，好不容易拼出来爆款却往往补不了单!

其原因就在于，一，它们没有zara一样有非常鲜明的主畅辅结构，尤其是占销售额70%的基本系列;

二，产品开发大量的依靠ODM公司选款却有没有前期的面料企划的规划协调，导致千款千面，到真的要补单时，就发现没有现货面料了。

2020年，不少快时尚品牌受到经济下行与疫情的影响面临订单严重不足的情况，因为它们对消费者需求企划不到位，新品缺乏创新，没有吸引力，在市场上制造了太多的“垃圾”产品。

然而这些企业整体成本又高居不下，因此只能为了套现而疯狂“甩卖”，从而造成整个市场库存高企，销售情况也愈发严峻。

行业在发展过程中经历的阵痛提醒我们，真正的经验学习要透过现象看本质。

在学习国外快时尚企业的经验时，不能只看到如何做到快，更要学习如何做到精准，从根本上解决商品和消费者匹配的问题，这样才能做到防患于未然。