“好孩子”董事长宋郑还：自主创新让我们天天向上

分享到： | | | | 2007-3-1 08:31

　　为资本打工的“创业经理人”

　　走上创业之路后，“好孩子”也曾多次遭遇“成长的烦恼”———对资金的渴求。“好孩子”的几次融资均选择了海外资本，视野和理念的国际化，使得“好孩子”得到了国际资本的认可。

　　对一个创业企业家来说，是控制企业重要？还是发展企业重要？在引进资本的过程中，宋郑还何以能够多次放弃大股东权利？作为“经理人”的宋郑还，又如何处理和大股东的关系？

　　谈及这些问题，好孩子集团负责资本事务的副总裁刘同友深有感触。刘同友于1994年进入“好孩子”工作，亲历了“好孩子”的多次股权变更。他说，之所以一次次选择国际资本，是因为“好孩子”认为，国际资本的管理理念、管理规范，更接近商业本身的规律和商业的本质，这是“好孩子”需要引进和学习的。而在引进国际资本的过程中，之所以愿意放弃大股东权利，则是基于一种开放的、合作的心态，基于以事业为本位的思维方式。

　　1994年，好孩子集团以其主要资产作为投资，香港中国置业以450万美元现金投资，合资成立好孩子儿童用品有限公司，中国置业的450万美元投资获得“好孩子”的 33% 股权，这是好孩子集团第一次以股权方式融资。

　　此后，第一上海在1996年投资“好孩子”690万美元，获得33.01%的股权。1998年，第一上海花费1000万美元收购了中国置业在“好孩子”的33%股权，控股了“好孩子”。2000年，日本软库和美国AIG所属的中国零售基金分别注入900万美元，分别获得 13.2%的“好孩子”股权。2006年年初，欧洲PAG(Pacific Alliance Group)以1.225亿美元总价，收购“好孩子”100%股权，重新分配后管理层持有的29.43%股权增加到32.6%，宋郑还约10%。

　　PAG收购“好孩子”得到了业界的关注，其中一个十分重要的因素是，这次是杠杆收购。刘同友笑言，这应该是国内首例杠杆收购，凯雷杠杆收购徐工目前还没有完成，而且并非100%的股权收购。

　　放弃大股东地位，就不担心被大股东炒鱿鱼吗？对此，宋郑还有自己的理解：“资本追逐利润，它的方式不是靠控制，它拿这个控制权是为了规避风险，在需要的时候对市场做一些组织，灵活进退，而不是说它为了要纯粹地去经营。现在有的投资者讲得很明白，我们买的是你们这个管理团队，所以这个公司的前景，以及作为创业者的你，是不是能够在失掉控股权以后继续掌控这个公司，关键是看你能不能为股东创造利益”。

　　宋郑还说：“我从未想过要去控制这个企业，一个真正的企业，伟大的企业，它都不会是哪一个人的，它应该是社会的，只要它能发展，我有没有控股权又有什么关系呢？”

　　和PAG的合作已有一年时间，谈起感受，宋郑还言称“合作非常愉快”。PAG作为一家欧洲人管理的基金，运作非常专业、规范，它通过自己的资源对“好孩子”支持，并对公司的战略方向进行关注，但日常管理则交给公司管理层来负责；而多年来一直和海外资本打交道的“好孩子”，也早已习惯了这种国际化的运作方式，双方的战略目标高度一致，沟通也非常顺利。按常规，“好孩子”的董事长应由PAG方面出任，但PAG并没有另外指派人选，而是仍由宋担任董事长。

　　在和国际资本的一次次成功“对接”中，“好孩子”也在不断壮大，直到今天成为响当当的童车大王。2005年，好孩子的全球销售总额达25亿元，净利润1亿元。

　　宋郑还介绍，“好孩子”希望能按部就班地实现自己的四个步骤：一是用中国资源做中国市场，二是用中国资源做世界市场，三是用世界资源做中国市场，四是用世界资源做世界市场。现在公司所做的就是第三个步骤，“这一步估计需要三年”。而在进入第四步骤之前，“好孩子”希望完成上市计划。

　　此前，“好孩子”曾在2003年明确提出过赴港上市，但由于随后公司的财务投资者发生变动等原因而搁浅。如今，似乎已经是水到渠成的时候了。