宜家繁荣的背后：坚定不移的文化理念

　　创始人的魅力

　　其实，不论是平等主义、还是关注客户，都是宜家79岁的坎普拉个人特征的完美体现。“长久以来，坎普拉都是宜家文化的偶像和宜家信仰的推广者。”哈佛商学院教授Christopher Bartlett说，“当他讲话时，不论对象是消费者还是员工，听者无一不被感染。”

　　拥有超凡魅力、脚踏实地、过分吝啬——从曾经朗读困难的乡村男孩成为零售业天才的坎普拉有着令人惊异的故事。

　　坎普拉6岁就开始踏足零售业，从卖火柴到卖鱼、圣诞树装饰物、种子、圆珠笔和铅笔等。1943年，17岁的坎普拉凭着零售天分和激情创办了宜家，宜家（IKEA）这一名字就是创始人名字的首写字母（IK）和他所在的农场（Elmtaryd）以及村庄（Agunnaryd）的第一个字母组合而成的。宜家起初销售钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布、手表、珠宝以及尼龙袜等——几乎坎普拉能够想到的任何低价格产品。

　　1951年，宜家发表第一个目录册（直到1963年，坎普拉一直自己写所有的条目）。“为众人创造更好的生活”、“浪费资源是致命的罪过”、“发展是我们的责任”这些标语都曾先后出现在宜家的卷角目录中，这本小册子会发到全体员工手中。在《一个家具经销商的遗嘱》（A Furniture Dealers Testament）中，坎普拉写到：把你的生活分为10分钟为一单元的部分，在无意义的活动上牺牲尽可能少的时间。

　　坎普拉风格中的突出特征就是平等主义和容忍错误。哈佛商学院的一个案例这样描述他，经理要做头等舱去参加会议，而他回答说：“在宜家，没有头等舱。”直到今天，即使是宜家最高层的经理们都做经济舱。

　　在上世纪70年代，宜家曾在丹麦开了一间银行几乎破产。当地一个记者问坎普拉是否会解雇负责人，“不，”他说，“这个员工从过程中学习了很多，那为什么要让他离开、而到其他地方去实践他所学到的这些东西呢？”

　　当然，在坎普拉自己颇具争议的过往历史被披露时，他也展现了对自己的宽容。1994年，一个瑞典记者披露，在16到25岁之间，坎普拉曾多次参加瑞典右翼分子Per Engdahl领导的前纳粹会议。

　　而坎普拉却用一条妙计化解了这场潜在的公关危机，他向当时的25000名员工发布了一篇名为“我一生中的伟大错误”的道歉信：你们都经历过年轻时代，并且很久之后，你可能发现你曾经做的一些事是荒谬和愚蠢的。这封信起作用了。成百的员工联名写信支持老板：“无论什么时候你需要我们，我们都在这里、在宜家的大家庭里。”

　　“这种对坎普拉的忠诚是非常强大的，”一位前宜家高级执行官Steen Kanter说，“他拥有一个核心团队，他们是宜家品牌和文化的忠实信徒，甚至可以为他去打第三次世界大战。”

　　坎普拉把宜家集团的所有权交给了1982年成立的、设在荷兰的英氏-宜家慈善基金会（Stichting Ingka Foundation）。它下设英氏控股集团（IngkaHolding），其中所有者基金（英氏基金）拥有英氏控股集团所有的账面价值，英氏基金由公益基金（宜家基金）管理控制，但宜家基金的资金来源却由英氏基金提供。尽管从官方上看，这一变化是为了确保宜家集团的长期生存，免于在坎普拉逝世后被售卖或破产，但税收上的考虑也是很重要的一个因素。

　　如今，坎普拉的三个儿子中有两个参与宜家的业务。宜家内部的人说，没有任何迹象显示三个儿子中的任何一个想要替代现在的CEO达尔维格的位置。

　　尽管坎普拉从1986年开始放弃了每天管理公司的工作，但他仍然继续参与宜家的事务，这位已经退休的瑞典首富最喜欢独自一人在全世界的宜家店里转来转去，在新店开业仪式上向顾客问候、或者在销售培训会议中突然冒出来，与员工握手并进行简短的对话。“他是一个真正的企业家，在他去世之前是不会完全离开业务的。”达尔维格说，“宜家是他的生命。”坎普拉仍然是推动宜家文化实践的啦啦队长。

　　繁荣会继续吗？

　　为保持强劲的增长速度，宜家正在加速开店。截至2006年8月31日前的最后一个财季，宜家准备在世界各地新开19家店，每家店平均成本为6600万美元。达尔维格渴望在其三个增长最快的市场上推进宜家的发展：美国、俄罗斯（宜家在俄罗斯已经取得巨大的成功）和中国（目前在中国价值12000万销售额）。

　　宜家正面临前所未有的竞争：在美国，Target公司聘请了顶尖设计师Thomas OBrien开发一系列低价格的家具；Kmart公司已经和Martha Stewart并肩合作在家具产品线上。一个和宜家很像的Fly公司在法国正盛行。在日本，Nitori公司锁住低成本家具。在中国，宜家和中国家具生产厂家的分歧也导致其在中国出售的大部分木制家具都须花高价钱从北欧的工厂订制，并花费高昂运费运到中国。并且，中国更多的消费者还嫌宜家的价格太贵。是等待中国的消费者变得更有钱，还是花大力气去做出更便宜的产品适应中国市场，是宜家在中国面临的抉择。

　　可能更大的问题还来自于宜家内部。“任何组织当它变得更大、更多样化时，最大的挑战是如何保持创建时的核心价值观。”哈佛商学院教授、1996年宜家案例的作者Christopher A。 Bartlett说。目前运作和经营着宜家的经理们仍是创始人坎普拉自己训练和培养出来的，一旦和坎普拉的直接链条断了，宜家的文化会不会开始褪色？也许正像达尔维格所担心的：“来自我们自身的最大挑战是我们能否从大公司中获得优势并且不会被其不利因素所影响。”