“道家”评说福建服装品牌众生相

分享到： | | | | 2007-8-14 00:00

福建男装20年前靠规模和产量，10年前靠质量和形象，现在靠文化和概念，300万元建渠道，500万元做产品开发，1000万元做广告，这似乎成了福建男装运作的“成功模式”。有人形象地称为福建的“2千万俱乐部”，即一年的广告投入不少于2千万元，目前这个俱乐部的成员包括七匹狼、利郎、劲霸、虎都、柒牌、才子等。

　　引言：福建服装产业集群虽已成为服装产业注目的焦点之一，但同时也面临着一系列的问题。低成本竞争阶段，在尚未成熟品牌运作运作过程中，管理瓶颈到底该如何突破？如何面对利润降低？

　　自上世纪80年代以来，福建兵团就开始了梦的征程，没有模式，没有经验，没有理论，有的只是一穷二白的土地，几架缝纫机和几个豪迈心胸之人。风雨20栽，打造出了如今的气势夺人的闽派服装企业和老板。

　　道“家”，评说福建服装品牌，仔细思量福建服装品牌的20年，我们不得不探讨以下四个方面的问题：

　　家族式企业的转型

　　中国的民营企业发展进程决定了福建的服装家族式企业的模式，“夫妻档”、“兄弟连”式的企业一直是福建服装产业的主角。在创业时期，家族企业有它的优势，其一，凭借家族成员之间特有关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。其二，家族企业反应迅速，在家族整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻，决定执行得力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。其三，心理契约成本低，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，可以帮助家族企业降低监控成本。但是，此类企业发展进度中遇到越来越多的问题。

　　福建的服装企业大多有十年以上的历史，众多知名服装企业的家族成员持有的股份已经占到私营企业股份的83%，充分体现了家族控股的特征:股权高度集中在家族或企业主个人手中。家族企业的这种"一股独大"的产权结构,直接影响着企业的治理结构,使企业形成了以血缘为纽带的、家族成员内的权力分配和制衡为核心的治理模式。单一的产权结构有其难以克服的弊端，使家族企业获得企业发展资金的途径受到限制，不利于企业规模的扩大。管理上也诸多问题，如家族式管理就使得企业品牌战略在建设初期就停滞不前，形成了发展瓶颈。企业内部管理混乱，所有者固有的自我意识使真正意义上的体系有名而无实，对帐迟滞、越级汇报、产销矛盾、多头管理、推广销售不协调等等，最终的结果就是推委和效率低下。

　　福建人有很强的家族观念，在企业传承制度中，关键点在于家族成员是否拥有良好的综合素质；企业是否有一套健全而完善的培养、选拔机制；传承者是否有能力承担管理企业向前发展的重任。解决好以上几个问题，子承父业也无可厚非，例如从1993年起，出生于1969年的洪忠信子承父业担任福建劲霸时装有限公司总经理。到本世纪初，其父洪肇明完全放手让儿子主持经营，洪忠信实质性接过父亲手中的接力棒，并将劲霸推向了国内男装品牌的项峰；2000年，出生于1969年的周少雄从父亲手中接过权杖，出任福建七匹狼实业股份有限公司总经理，使七匹狼这个品牌值在几年内取得了突飞猛进的增长。但是，对于部分家族企业来讲，单一解决所有权的传承不仅没有给企业来稳定，反而因为新管理者的上台，使其它家族成员产生了心理变化；伴随而来的就是重要岗位的人事变动、既得利益者的权利被损害、家族成员间发生信任危急、权利与利益的再分配等等连锁问题。因此，很多家族企业并不是败在继承者手里，而是亡在“窝里斗”中。所以，在对待家族企业接班的问题上，并不能单纯以管理权的传承为目的。首选应以企业经营的稳定性为前提，使接班人在企业内逐步树立威信；其次，对于其它与企业有关的家族成员，应采取解释、引导的策略，避免粗暴式的强权威压政策。最后，在接班人正式接管企业之后，作为上一任的管理者还应为新的管理者提供更多的管理咨询及家族内部协调工作，采取“扶上马，送一程”的方式帮助企业在转承期内平稳过度。但是，如果家族成员之中没有可以继承或者能力不足以担当起企业的发展重任，那么势必要考虑新的途径来解决人才断层的问题。

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