七匹狼男装2007年主营业务收入8.76亿元、净利润8870万元； 2008年营业总收入16.5亿元，净利润1.4亿元。2007年底，七匹狼已经拥有专卖店（柜台）1900多家，到2008年底已经突破3000家。
总代理制的销售模式有利于快速铺设全国性渠道，快速打开市场。但是，代理制使得销售网络的稳定性不易控制，品牌形象也不能得到充分有效的传播和展示。
针对这一弊端，
七匹狼从2007年开始，又对渠道体系进行了升级和革新。这就是第三个创新，即七匹狼旗舰店和生活馆的引入，七匹狼加强了自营终端的建设和控制。
从2007年起，七匹狼采取直营销售与特许加盟相结合的渠道管理模式。发展至今，七匹狼全国终端网点已达3000多家，并在全国设立福建、北京、上海三大物流与信息中心，二十多个省级物流与信息分部，通过终端网络将产品和价值观传递给终端客户。
从2007年起，七匹狼在全国开设多家大型旗舰店和生活馆。在多种不同风格的店铺中，七匹狼把传统
男装、男性服饰、家庭
服装、家居用品等合为一体，全方位的诠释现代男性生活的方方面面，最终展现一个拥有温柔、孤独、英雄、领袖等多种气质的男性形象，以终端渠道的建设来衬托出品牌的内涵。
七匹狼规划在公司的销售区域内初步形成由800平方米以上的七匹狼男士生活馆（生活馆承载区域内形象展示、新品发布、服务示范、员工培训等功能），和300-800平方米的旗舰店（发挥主力销售以及周边专卖店销售带动功能），以及300平方米以下的七匹狼普通专卖店有机组合而成的多层次、多功能的服装销售终端网络。
（三）、供应链的不断优化
我们知道，批发模式是以库存管理为核心，而零售直营模式则以门店与商品的计划管理为核心。 零售直营模式强调要对市场进行快速灵活的反应，需要对供应链每个环节都进行精细化控制，包括从生产——制造——销售的每个环节的重新梳理和流程优化。 首先，在上游供应商管理方面，七匹狼只在晋江设有制造工厂，而更多的生产制造环节，则由200多家外协工厂完成。为推动制造水平提升，使生产管理由“结果管理”过渡到“过程管理”，并让全国200多家贴牌企业共同参与，七匹狼将以前注重分销的ERP系统改造为新的ERP系统（企业资源管理系统），这对七匹狼的产品生产计划、物流规划及营销模式升级都将具有十分深远的影响。 2008年夏天，七匹狼还实施了用于改善工厂扫描包装流程的GSP（Generic Scan Pack System）系统，将原来的手工包装改为电脑扫描包装，有了这一系统，装箱准确度能达到100％，并使得七匹狼可以及时获得产销管理、仓库库存管理的数据，从而能更合理地安排生产计划，调度外包生产资源。
其次，在掌控下游渠道终端方面，七匹狼第一是在针对零售终端的订货方面，实行了品类计划模块。这一计划使七匹狼可以根据预测的营业额、资金和商品周转率等，来制定各项商品的采购计划，把有限的预算资金动态分配到可以产生最大利润或最大市场份额的商品采购上。
第二，为了密切掌控上下游合作伙伴的信息，七匹狼目前已经能够获取500家左右核心店的POS机销售数据，并建立销售数据分析系统，以求快速的把握市场信息。 正是为了不断优化供应链系统，七匹狼从2009年开始，在企业高速发展的情况下，却放慢了扩张的步伐，一门心思停下来练内功，在供应链优化方面下足了功夫，我们相信，随着内功的不断修炼，七匹狼将在未来获得更大的进步和成功。
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