李宁进与退：本土品牌转型内外交困

　　生意的选择

　　“抱怨就像是往自己鞋里倒水。”这句话被张志勇引用在自己的公司内部微博上。近来，他开始勤快地更新自己的内部微博，甚至在其中谈及自己的去留问题。“肯定有人会问我会不会离开，何不更直接主动地沟通呢?”他认为，将自己的感想和看法传递出去，驱散部分的不解和躁动，是应对目前困难的方法之一。

　　他知道员工有困惑，但不是很清楚具体困惑在哪。例如，在BI的筹建过程，他觉得用人标准十分清晰：首先，要是超级sales，换句话说，要有高超的沟通能力，能够与内部各部门沟通无阻;其次，要具备系统的品牌规划的战略能力，对品牌战略、运动营销战略和产品战略都有涉猎;最后，还得有商业感觉。但在具体的实践过程中，标准免不了要打折扣。张志勇的最终选择，偏向有一定沟通能力，且在运动营销上有经验积累的人。运动营销的战略能力，在张志勇看来，是李宁公司的弱项。在新确定的品牌发展目标中，亟待补足。

　　“冲浪女孩”的案例，被他用来说明品牌地图对于李宁的未来有多重要，“BI就是要设计品牌过滤器，确保创意转换的过程，至少不能跑得太偏。”张志勇所谓的过滤器，即设定价值和行为标准，李宁内部称为ABC法则(注意力、自己的品牌和顾客)。但张志勇也承认，在过去一年内，BI部门发挥的作用尚未达到设立该部门的初衷，“运动鞋产品的开发大约需要16-18个月，服装快一些，大约需要12个月”，考虑到BI设立的时间点，张志勇强调组织的变革不是一蹴而就，需要多一些耐心。

　　但外部合作者不会有相同的耐心。在所有的消费品生意中，渠道天生是逐利的。渠道商对李宁转型的反应，很快就体现在季度订货单上。2011年第二季度和第三季度的订货量，都呈下滑之势。一方面，品牌重塑时期，李宁相应地做了渠道组织结构调整，原本覆盖全国的销售大区被划分为南北东三个区域，各自为营。在区域调整的基础之上，李宁同时展开渠道的优化，一些经营门店较少、营业面积较小的分销商被上级经销商兼并，这也难免让一些分销商产生了抵触的心理。“优化渠道的做法是对的，我们也一直在做，只是李宁有些激进。”安踏高级副总裁张涛如是评论说。

　　另一方面，时尚产业咨询公司比蓝国际CEO李凯洛，从另外一个角度分析李宁渠道对品牌重塑的抵触：“一些旧有的渠道商形成了一种惯性，他们对于原有的消费者极度的了解，为了防止固有客户的流失，一般来说他们很难选择超前的款式，尤其是在李宁定位发生大的调整后，更是持观望态度。”

　　张志勇认为，宏观经济环境的变化已然传导到体育产业的上游，身处行业内，必须要重新思考“生意模式的选择”。他认同消费正在形成趋优和趋低的两大势头，这将导致市场分化为价格敏感型的基础市场和品牌驱动型的价值市场。对应的生意模式是零售商品牌(例如迪卡侬)和高端体育品牌(例如耐克)，这两种模式有着不同的核心竞争力要求，李宁的选择是后者。这意味着在功能之外，产品要能实现情感溢价。

　　品牌的重新定位势在必行

　　在外部观察者的认知中，李宁品牌似乎总在专业运动和体育时尚品牌之间摇摆。李宁成立之初，想要成为一个专业化的运动品牌，但市场的引导使得李宁的非运动着装较为畅销。2002年在“一切皆有可能”的号召下，李宁开始向专业化道路的回归。2004、2005年定位体育时尚的Kappa迅速崛起，这对李宁在2006年引入乐淑钰任品牌总经理不无影响，乐有着丰富的时尚品牌运营经验。此后几年，李宁还尝试过以多品牌形式经营不同市场，收效甚微。张志勇将此前李宁在广告创意、产品设计风格上的种种摇摆、变化，归因于在李宁的发展中，并没有过真正意义上的品牌梳理和DNA确认。“在总有生意做的时候，你不会深入去考虑这些问题。”

　　另一方面，专业运动与体育时尚并非是那么泾渭分明或不可调和的。大众消费者对耐克、阿迪的品牌认知，都会趋向“专业的、时尚的、酷的”，只是强势品牌可以用独有的体育资源，做个性演绎，进而强化品牌记忆度和消费者偏好度。张志勇称之为创意转换问题。

　　在李宁的品牌重塑过程，创意转换出现偏差和混乱，典型莫过于“90后李宁”。这是重塑过程中，引发讨论、争议和混淆的一句口号。在重塑的准备阶段，营销部门花了很长时间寻找合适的广告创意来表达李宁品牌的新个性，最终一位年轻人拍摄的“李宁，你不了解90后”的视频，由于表达了90后不被理解的、渴望沟通的心理，在众多创意中被“捞出”。在内部的讨论中，广告人员试图通过类似的创意，表达出李宁坦承不了解90后，但有意重新沟通、蓄势改变的开放状态。另一层含义是李宁公司1989年成立，是一家90后公司。无疑，新广告播出之后，大多数人的理解都成了：李宁正在抛弃70后、80后的消费人群。

　　“做品牌的核心在于真实、有意义”，张志勇承认李宁在创意转换上存在“辞不达意”的问题，他将创意转换不力定义为执行力问题。

　　执行力从根本上说是一个组织的问题，涉及组织文化和授权体系。客观地说，鉴于行业竞争的激烈度，李宁是一家狼性文化不足的公司，缘于宽厚的性格，创始人李宁更在意为员工创造一个宽松的环境。“他不是商人出身，若要求他总是以商业的视角看问题，有违他的本性。”张志勇说他近来也时常与李宁沟通，他提了一个观点“带兵者，不善”，即管理者对下属不能“太善”，太善就散了，要有一定的压力。“宽松的环境，不代表无度”。

　　“不善”，则有“抵抗”。2009年启动的渠道变革，张志勇深度介入，或许是为了加大压力，但一些渠道部门的人有些微言，将CEO的介入与COO的离职做了相关联想。正如，宽松不代表无度，“不善”是否会引发反感?创始人李宁花更多的精力关心公司事务，是否会带来组织的微妙变化?不论对张志勇，还是对李宁公司，亦或是李宁本人，变革中的核心挑战，始终在于如何把握进退分寸，不能太激进，亦不能过于保守。

　　近来一支在微博中广为流传、创意颇为大胆的广告，或许是对这家公司的最好写照：广告以动画的形式，展现了一群精子在向前冲的过程中遭遇了种种困难，其中最顽强的那几个以优美的体操动作跨越了障碍，最终获胜的那一个变化成李宁的Logo，和屏幕上的一行字：“二十年前我是最快最强的一个，所以今天我没有理由放弃。”