李宁不安宁，摇摆的运动品牌重塑之路

　　李宁不安宁

　　摇摆的李宁

　　在外部观察者的认知中，李宁品牌似乎总在专业运动和体育时尚之间摇摆，对此，张志勇并没有否认。

　　李宁公司成立之初，想要成为一个专业化的运动品牌，但市场的引导使得李宁的非运动着装较为畅销。2002年在“一切皆有可能”的号召下，李宁开始专业化道路的回归。2004、2005年定位体育时尚的Kappa迅速崛起，这对李宁在2006年引入乐淑钰任品牌总经理不无影响，乐有着丰富的时尚品牌运营经验。此后几年，李宁还尝试过以多品牌形式经营不同市场，收效甚微。张志勇将此前李宁在广告创意、产品设计风格上的种种摇摆、变化，归因于在李宁的发展中，并没有过真正意义上的品牌梳理和DNA确认。“在总有生意做的时候，你不会深入去考虑这些问题。”

　　另一方面，专业运动与体育时尚并非是那么泾渭分明或不可调和的。大众消费者对耐克、阿迪的品牌认知，都会趋向“专业的，时尚的，酷的，全球化的”，只是强势品牌可以用独有的体育资源，做个性演绎，进而强化品牌记忆度和消费者偏好度。张志勇称之为创意转换问题。

　　李宁的品牌重塑过程，创意转换出现偏差和混乱，典型莫过于“90后李宁”。这是重塑过程中，引发讨论、争议和混淆的一句口号。在重塑的准备阶段，营销部门花了很长时间寻找合适的广告创意来表达李宁品牌的新个性，最终一位年轻人拍摄的“李宁，你不了解90后”的视频，由于表达了90后不被理解的、渴望沟通的心理，在众多创意中被“捞出”。在内部的讨论中，广告人员试图通过类似的创意，表达出李宁坦承不了解“90后”，但有意重新沟通、蓄势改变的开放状态。另一层含义是李宁公司1989年成立，是一家90后公司。无疑，新广告播出之后，大多数人的理解都成了：李宁正在抛弃70后、80后的消费人群。

　　事实上，为了保证品牌升级的转型得以成功，在2009年底，李宁公司在CMO的职位下设立了一个新的职能部门——BI（brand Initiative，品牌战略规划部）。

　　BI的设立可以视为一次立志高远的组织架构调整。李宁公司此前的产品开发流程大致为：规划、设计、开发和制作生产。在规划的阶段，李宁也不吝于市场调研投入，但实际的操作中，市场调研、设计、开发却大多是不同岗位上员工个人意志在主导，缺乏规划性和协同性。BI部门的设立旨在解决前文述及的品牌和产品的规划问题，简而言之，BI部门要全程管控品牌的生命周期，它要统合公司的品牌战略、运动营销战略和产品战略，用张志勇的话说，就是BI部门要能画出一张完整的品牌地图。

　　由于涉及品牌、运动营销和产品规划，BI部门自诞生日就具有跨部门的、矩阵协调的职能特点。该部门设立之初，下辖五大业务品类，分别是：篮球、跑步、女子、运动生活、都市轻运动，后来加进羽毛球。

　　BI部门需要具备品牌系统思维或者战略设计思维的人才，另一方面，其天然的跨职能沟通属性又势必要求在职者对李宁公司有相当的熟稔度，然而，最终的结果让很多内部人有些失望，除羽毛球产品线外，其余五条产品线的总监均空降而至。

　　组织对于空降者的初期排异反应可以在2010年的一些产品开发上可见一斑。在BI成立之后，李宁公司曾推出过一个名为“冲浪女孩”的产品品类，瞄准中国的女子冲浪市场。这是一个事后被证明是不太理智的产品开发行为，张志勇认为这些缺乏商业意识的举措，表明新设立BI还需要逐步实现预期的职能功能，组织的进化是一步步才能完成的。

　　激进还是矫枉过正？

　　显然，一贯逐利而动的渠道商，不会有太多的耐心等待李宁公司实现组织的逐步进化。品牌重塑同期，李宁的一个大举动，即渠道组织结构调整，原本覆盖全国的销售大区被划分为南北东三个区域，各自为营。在区域调整的基础之上，李宁同时展开渠道的优化，一些经营门店较少，营业面积较小的分销商被上级经销商兼并，这难免让一些分销商产生了抵触的心理，用脚投票。

　　反映到公司业绩上，则是连续两个季度，李宁订货量都呈下滑之势。时尚产业咨询公司比蓝国际CEO李凯洛，从另外一个角度分析李宁渠道对品牌重塑的抵触：“一些旧有的渠道商形成了一种惯性，他们对于原有的消费者极度的了解，为了防止固有客户的流失，一般来说他们很难选择超前的款式，尤其是在李宁这么大的动作之后，更是持观望态度。”

　　“从结果来看，渠道改革是不是过于激进？”当我们向张志勇发出质疑，他的回答是：“我们不是激进而是矫枉过正。”

　　在张志勇眼中，李宁的渠道存在三个问题：第一，结构不完整，一个成熟的商业渠道应该是生意店和工厂店、旗舰店三个有秩序的结合，而李宁缺少处理库存的工厂店；第二，沟通成本过高，效率低下。李宁有1700多家单家店（就是一个分销商只有一家店），那么一个问题就要沟通1700次。第三，李宁的销售对渠道没有话语权。李宁是上市公司，有业绩要求，销售一定以完成任务为第一位，在有些时候需要渠道商配合时，渠道就会提出一些要求，但这些要求有时又超出公司的政策框架。

　　“分销商以利益最大化为标准，我们以市场份额最大化为标准，这是有矛盾的。”张志勇说到，除了这三方面的问题，另外重要的一点是，“以往中国体育用品品牌的成长更多地依赖于开店速度，而非内生型增长，即通过门店单位面积销售额的提升来实现的增长。当渠道饱和之后我们必然面对的是如何提高坪效的竞争。”

　　的确，张志勇所说的渠道问题以及对未来的判断，逻辑上正确。只是，在当下，如果渠道商反水，不但可能对自己的销量产生影响，更糟的是如果经销商转投他人，还可能直接增加竞争对手的销量。而这只是一个长期发展与短期利益相冲突的一个例子，对决意“让改变发生”的李宁公司，相似的冲突还有待解决。