李宁不安宁，摇摆的运动品牌重塑之路

　　6月30日，李宁有限公司（下文称李宁公司）收盘价指向13.40港元。一年前的这一天，李宁发布了品牌重塑的转型战略，当天，它的股价收于25.8港元。一年间，香港恒生指数上涨约11.27%，而李宁股价却近乎腰斩，这与过去半年间的不利消息不无关系。

　　先是渠道调整并未带来预期的收益提升，连续两个季度的订货量下滑；再是人事震荡，最强震出现在公司的COO与CMO去职；这期间，未间断的是品牌重塑一年间，外界对于李宁品牌定位与市场表现手法的误读与批评；从股市方面的表现来看，在短短半年内出现了两次幅度不小的下行，2010年因经销商订单下滑，李宁公司市值缩水23%，蒸发近45亿港元。之后，2011年5月底，几名高管的离职引发李宁股价下跌8%。

　　由前奥运冠军李宁创立的品牌“李宁”，对于中国体育装备市场以及一代中国人来说，都有着非同一般的情感意义。作为自创立以来就希望以品牌带动发展，在国际市场上也可以赢得尊重的中国公司，李宁公司的困境，并非突如其来，它背后折射出中国本土品牌企业进入第一个真正意义上的企业转型期所可能面临的内外问题。

　　一切皆有可能

　　对于过去一年内李宁公司所遭遇的困境，CEO张志勇对我们作出这样一段陈述：“总体上说，我们的所有变革都是为了突破自己的极限，因为我们知道即使在高增长时期，我们依然没有在能力上有本质的突破，我们仅是依靠了好的年景而已。”他认为李宁公司品牌重塑的背后是一种制度创新，“所有的人都应该鼓励这样制度创新，有这样的环境，我想中国企业才可能走向世界级。”

　　张志勇所说的制度创新，是近年来李宁工作的着力点。具体而言要解决两大问题：一是品牌定位，二是商业模式调整，二者互有关联，亟待创新。创新，或者说是颠覆，往往催生混序生长。而李宁公司刻下遭遇的问题和挑战，可以视为此间混序的外化现象。

　　2010年6月30日，李宁公司对外发布这家公司创建以来最大的品牌重塑运动。让改变发生，译自Make the change，是李宁公司新广告语，正式取代2002年提出的那句“一切皆有可能”。

　　确实是一切皆有可能。内部人都不曾预想这场谋划已久的发布会，竟如此多意外：在发布会前一天晚上，临时观摩彩排的CEO张志勇，觉得工作人员的服装并不贴合主题，于是他成了“导购”，带着工作人员，开锁进入李宁园区内唯一一家展示店，重选服装；发布会当天，活动的组织者愕然发现会场外端放一块“90后李宁”的指示牌，原来是CMO方世伟临时授意；30日当天，有相当部分的李宁人不确定“Make the Change”的中文版本，是“改变一切”还是“让改变发生”，或者其它与“改变”相关的词汇。

　　一切都掩盖在更有棱角的李宁新商标下。外人把好奇投注于李宁公司的换标故事，和这家公司品牌老化问题以及重塑后的品牌DNA。事实上，李宁2010年的这场品牌重塑，并非临时起意的广告运动，而是一场谋划了四年的公司转型运动，其目标指向重新成为本土第一体育品牌和2013年后的国际化，成为真正的世界级品牌。围绕重塑的讨论，始于2007年5月。

　　在2003年、2004年相继被耐克、阿迪达斯超越后，虽然得益于市场自然增长，李宁公司保持高速增长，但公司内部已经意识到李宁品牌定位略为尴尬。高端市场盘踞着耐克、阿迪达斯，中低端市场聚集着大批晋江公司。2007年，李宁公司聘请Ziba调研李宁品牌的现状，结论是品牌老化严重，购买人群年龄偏大，核心消费群体的年龄在35岁-45岁间。张志勇说，宽泛而言，体育产品的消费群介于15-45岁间。调研的结果意味着，再过5年，原有的核心消费群将可能大大减小对体育产品的消费。

　　另一方面，2000年过后，耐克、阿迪达斯逐步加大对中国市场的投入，他们带着由全世界最顶级的体育和时尚圈的明星诠释的各类广告，到中国造梦，它们迷住了年轻人。李宁逐渐被视为不够年轻的品牌。早在2004年，李宁在接受北京大学光华管理案例中心访谈后，李宁品牌老化的话题就引入了光华MBA课程的讨论中。

　　但其后的几年，内需市场的自然增长，掩盖了品牌定位问题。对于一家享受高速成长的公司来说，品牌定位不清晰还不足以演变成为一个问题。“李宁存在一些问题，2008年左右就该凸显的，只是2008年李宁奥运跑火炬，2009年营业额赶超阿迪达斯，让这些问题都掩盖了。”一位李宁前员工这样对本刊说道。

　　Ziba的调研结果出来后，要做出改变、要重塑，在李宁公司内部存在着广泛的共识。然而，如何改变，却存在方法和路径选择上的不同看法。