年轻休闲男装品牌GXG 2012目标 明道·优术对话中国服装品牌国际化文字直播

　　我们知道，在中国服装企业的庞大军团中，在国际化道路上取得不菲成绩的领军级人物绝非少数，站在全球竞争的高度，他们的经验获将成为中国服装行业迈向国际化的最佳范本，在企业对话环节，我们非常荣幸地邀请到服装行业几位知名企业的老总现身说法，他们将就中国品牌从企业国际化到国际化企业的辩证关系及品牌国际化发展模式中展开思辨和讨论。下面掌声有请各位企业老总上台：

　　浙江中哲控股集团董事长杨和荣先生；

　　深圳卡尔丹顿公司总经理助理刘丹先生代表严总上台；

　　北京派克兰帝有限公司副总裁罗杰凡先生；

　　雷迪波尔时尚服饰有限公司副总裁卢山先生。

　　首先我想请各位老总各自用三分钟时间介绍一下各自企业在国际化方面取得的成就。

　　杨和荣：

　　大家好，各位来宾好，我今天主要是来学习的，因为我们GXG品牌成长的时间非常短，跟在座已经做了十几年品牌的老总一起，从品牌的角度来讲我是弟弟。

　　GXG品牌的设计风格源自法国， 我们也从法国请来了设计师，GXG这个名字是两位设计师前面第一个字母，“X”是组合、混搭的意思，但引入到中国后，我们第一季的产品实际是不成功的，当时太强调西方风格，忽略了东亚地区特有的文化特质跟人身体、体型的特质，但我们及时做了改变，在2008年推出春季服装时，我们充分考虑了中国人的特质和中国文化的需求，再加上我们的定位，我觉得我比较幸运，抓住了机遇，当时我们感到18岁到35岁年龄段的年轻人对时尚的需求非常强烈，时尚给予他可选的产品非常少，当时我们排了排，只有五个品牌可供他们选择，而这五个品牌适合上班族，我感到这五个品牌质感都不够，所以当时我们的定位是帮消费者打造两类东西，一是可以休闲的时候穿，休闲时穿我们的服装感觉很有品位，又时尚；第二，上班的时候穿，当时我们大学毕业时穿的是杉杉和雅戈尔的西装，之后慢慢对别的东西感兴趣，上了利郎、七匹狼，还有香港的G2000，他们会选择这些衣服穿，但我感到这些还不够时尚，因为他们的定位是年龄更高的人，我感到这些人群上班也需要衣服穿、有时尚感，当时就是基于这个市场特点，我们做了GXG品牌。

　　这两年，我们受到了很多业界前辈的指导，加上我们的努力，稍微做出了一点成绩，2011年门店有1000多家，今年的终端销售额还没有完全统计出来，接近35亿，回款大概15亿左右，从国际化的角度来讲，现在我们还没有真正走到国际化，只是借用了国际上的设计理念，国际上成功品牌的运行方法，再结合了IT技术，我们把这个东西移植到了中国，最终是否成功现在还很难说。

　　谢谢大家。

　　刘丹：

　　首先我想代表卡尔丹顿公司的董事长严小铅先生以及全体同仁对于今天参与会议的领导和媒体在2011年的最后一天、在传说中会带来不安和动荡的2012即将来临时，祝大家新年快乐，在新的一年里健康、在新的一年里平安，谢谢大家。

　　谈到卡尔丹顿的国际化，通过我们自己的总结和反思，有一个系统，一个是层级论，一个是阶段论，层级论就是从方法、管理和营运到价值观、经审核文化；“阶段性”，我们也有生产和销售。在不同的阶段和层级定位我们的国际化现在走在哪个阶段，处于什么位置，与国际品牌相比，在中国服装行业大的背景、在世界服装产业不断调整的背景下，我们走到了哪个位置、还会走到哪个位置上去，我们有一个参照体系。

　　总结将近20年来的发展，我们还是有一个提炼，叫做“四化”，一化是品牌价值观的普世化；二是产品品质的领先化；三是品牌运营的国际化；四是产业链建设的全球化。我们在目前所处的阶段总结了这“四化”，这四化最重要的还是两个方面，一是我们提倡的品牌价值观的普世化，刚才几位教授也提到了，世界品牌在它的发展过程中特别注重品牌内涵和文化，而我觉得最重要的核心，它强调的价值观对所有人来说，不管是白人、黑人、中国人还是外国人，都能接受这些普遍原则，比如爱、自信、勇敢、挑战精神等诸如此类，我想，这里面能够从产品文化一直贯穿到它的具体产品和服务，在各种各样的体验中给顾客、消费者带来影响，我想，这是品牌持续发展的动力和源泉。

　　另外，除了对消费者本身人性的洞察以外，普世化还有一个方面，对合作伙伴基本的商业原则，比如尊重和共赢，我想，一个品牌能够全球化，做到在每一个地区都落地开花，对于在当地合作伙伴的支持，也是密不可分的，没有强大的联盟，也不会有强大的品牌，所以今后我们也会在我们的运营中贯穿这基本的商业原则，比如刚才我们提到的共赢，这一点对于当下服装产业中遇到的困局来讲特别重要，如果我们对上游企业采用削低成本的方式，我想，我们的品质也得不到好发展，如果我们对上游索取过度，对下游合作者、消费者也会带来不良影响，甚至会形成整个产业链的恶性循环，我想这是两方面。

　　接下来是在具体盈利过程中，刚才也提到了，我们在方法和学习者的阶段尽量借鉴目前国际品牌的运营方法，比如设计概念、IT技术，包括我们供应链合作伙伴在全球的遍布，这一点体现了我们“整合全球优质资源做好优质产品服务顾客”（的理念），刚才大家也讲了，目前中国是世界市场最重要的一部分，世界市场最重要的部分也在中国，今年我们对自己的发展历程有了总结，“中国的，世界的”，具体来讲就是，中国企业在经营中要体现中国优秀的传统精神，我们要做世界品牌，要去表达人性当中向上和向善的根本，这是我们的思考。

　　谢谢。

　　罗杰凡：

　　大家下午好，首先我先感谢主办方在这重要一年的最后一天提供这样一个机会，最恰当、最及时地对话“中国品牌国际化”的话题。

　　我们派克兰帝公司实际是一个有17年历史的公司，在服装海洋中是一个小鱼，所以我们有个口号“自信的小鱼，服装的大海”，指我们是一条小鱼，但仍然能够遨游在服装这个大海中。对于做国际化，我认为我们是“被国际化”，目前的情况，国际化不是你想走出去，或者不走出去就能缩回本土市场的，实际上国际化甚至在你的每一个小区门口发生着，在你的家门口都在打仗，如果每一个企业不能做好准备、认清形势，那么他可能就面临着淘汰。所以我认为国际化不是我们要走出去，而是要在本土做好这件事情。

　　第二，我们公司做的国际化不只是简单的走出去，走出去是非常靠后的一步，第一我们要做好管理的国际化、供应链的国际化，今年我们在这方面做了很多工作，前些年时我们给日本公司生产，有很多公司在给日本公司做代工，但这两年来日本两个大的、全球知名贸易商在给我们做生产，这不仅仅产生在销售领域，在管理领域以及供应链中都在产生。

　　我想提个比较有意思的事情，世界名牌企业，哪一个不是先进行了采购的国际化、哪个不是先进行了供应链的国际化？在完成这些的基础上，才能够在家门口打仗，为什么在家门口打仗很吃力？我们是产地国，刚刚我说日本大商社在给我们提供情报，在说服我们，说我们认为未来五年之内你们就不会是产地国。为什么我们在产地国也打不赢？因为全球化采购，产地国应当在质量和成本上都没有优势了，所以我认为国际化很重要的一步就是管理国际化、供应链国际化，下一步才能做到生产、销售的国际化，今天很多嘉宾的发言都让我很受启发。

　　我们要做什么？我们认为有四种，一种是中国的中国，一种是国际的国际，一种是国际的中国，一种是中国的国际。举个例子，我想张艺谋应该是中国的国际，虽然他是中国的，但实际他已经做成国际的了。作为本土品牌，我们到底要做什么，能不能做“国际的中国”呢？还是做“中国的国际”？可能这是摆在企业面前需要做的选择题，所以今年我们在这个方向做，一是管理上的国际化，二是团队上引进了一些国际设计师，第三，我们也尝试着走出去，经过这几年的努力，我们在一些新兴国家中做了一些客户，坚持不只做加工，而是以品牌、专店的形式做出口，虽然数额很小，也不一定是好时机，但我认为还是非常值得去尝试的。

　　谢谢。

　　卢山：

　　在座的讲的都非常让我受启发，刚才您说您是小鱼，我们是更小的鱼，关于国际化，马上就2012年，大家都说2012是世界末日，前几天我们四川有记者拍到了一只熊猫，真正地吃了一只羚羊，你知道为什么吗？因为没竹子了。为什么讲这个故事呢？我们很多国际品牌，比如刚才讲到的LV、H&M的品牌，我觉得在欧债危机背景下，下一步一定会渠道下沉，现在在中国一二线城市做，它很有可能到三四线城市去，这不是我们想不想国际化，真正是这场战争一定会打到我们家门口，到那一天，我们还有没有竞争力？这是一个非常大的问题。也许今天我们还可以沾沾自喜，我们一年还有多少个亿的销售，到他们真正地渠道下沉，比如一些国际品牌现在有白牌、黑牌，下一步专门住一个红牌，专门做二三线市场，做那个吃羚羊的熊猫，这是一个很现实的问题。

　　我们公司早几年就意识到了这个可能性的出现，原来我们在广州，后来迁到了四川，那时候我们在香港有很多朋友，那时候发现，很多欧洲品牌已经被香港人控股了，当今天我们坐在这里讲中国服装品牌的国际化时，可能香港有很多人在偷偷笑，因为我们已经早就国际化了，你们不知道而已，每次我到意大利，都会有人跟我讲，“这个老板是中国人。”我说你怎么知道的？说香港人早就买了，但它的CEO是意大利人，我们不知道而已。所以五年前我们决定去参加意大利的顶级男装展，那时候我们还很穷，去参加这样的展会会花很多钱，但那时候我们整个团队一定要拿这笔钱参展，那时候我们是整个亚洲唯一一家在意大利顶级男装展上参展的企业，说句老实话，刚刚参展时我们还不敢说我们是中国企业，模糊了，我们找了意大利的合作伙伴，没说这个品牌是哪儿的，因为那时候他们对品牌属于什么地方并不特别看重，只是说展内是意大利某公司的。但现在我们可以堂堂正正地说我们是中国的品牌，经过这几年，当我们走到别人的家门口与别人同台竞争时，我们才真正地知道了差距，把自己原来那一点点的扬扬自得全部打得粉碎，从那一天开始，我们才知道了怎样“走出去”、“请进来”。

　　现在我们在全世界开了30多个商店售卖我们的品牌，刚刚跟莫斯科的代理商签了协议，要在莫斯科开一家雷迪波尔的专卖店，我们成功从意大利引进了菲兰特（音）的品牌，现在签了意大利的设计师做我们的设计师，签了日本的设计师帮我们设计品牌，签了LV的家具设计师帮我们设计家具……其实这些都不重要，大家都觉得中国市场和国际市场完全不一样，但我一开始说了熊猫的故事，可能中国市场要有变化，像GXG的崛起，因为GXG的整个设计是非常跟国际接轨的，可能今年大家在男装大战中已经感受到了，有设计风格、有自己独特风格的品牌会越来越强势，所以国际化不是我们要去做的事，而是怎么去做的事。

　　还有一点，中国的企业一定要团结起来，团结起来去跟国际品牌抗争，如果现在再不团结，以后真没有机会团结了，大家看看《金陵十三钗》，不要等鬼子打进来了，我们再说国际化。

　　谢谢。

　　主持人：

　　谢谢几位老总的介绍，我们都知道，国际化一词对中国服装老总而言早已不是新鲜的命题了，改革开放30多年来，伴随着服装产业的飞速发展，国际化也被赋予了很多新的内涵，很多企业也用不同的形式贯彻到了实际行动中，我想问刘总和罗总，您二位认为中国目前的国际化存在哪些短板呢？

　　刘丹：

　　个人思考，我觉得短板还是在观念层面，目前我们遇到了很多问题和困境，好象在基本观念上迷失了，比如我们过分追求规模和数量，带来的是产业制造一直在低端徘徊，或者是我们对技术标准的忽视，特别是对消费者合理需求的洞察，我说的是“合理的需求”，而不是“不合理的欲望刺激”，在这个层面上，我觉得相比国际品牌我们差得还很远。

　　说点题外话，最近不是又出现了蒙牛事件吗？这是基本道理，一头奶牛能产多少奶呢？原来说中国人要喝一杯，现在喝十镑，每天喝要成为你生活的必需，它可以补钙，对身体有好处，可是忘了供求的基本准则和原则。我觉得在今天我们说转型和创新时，我们面临一个很大的困境，现在我们依然在供大于求的红海中厮杀，在苦海中挣扎，我们的供已经远远大于正常需求了，这是一个现象。

　　另外一个是人才，无论是创意、设计人才、营销人才还是经营管理人才，目前我们处在方法和管理的位置上，要想往文化和世界市场走，人才和团队上，我们还有很大的功夫需要下，在这里我也呼吁行业、媒体、协会的引导和教育，对于人才的培养还需要继续更新观念、加大力度，把这块的人才短板补上去，方法的问题倒不是最重要的问题，关键是观念和人才。

　　罗杰凡：

　　我认为第一个就是同质化，刚才有嘉宾也说了同质化，中国服装现在同质化是一个非常大的问题，我们从1995年开始做服装，刚开始做时产品设计还是很独特的，但随着时间的推移，到现在为止，我感觉就像嘉宾说的，把品牌摘掉，几乎看不出来是你的品牌，但我们可以看到，国际化的品牌都有自己固定的、非常独特、鲜明的风格，我们的风格呢？我们总是在不停地讨好市场、讨好消费者，追逐销售规模和市场份额，在这同时我们却丧失了品牌的独特性，丧失了差异性，这是目前我们走国际化道路很难做的。

　　两件小事让我产生了很大的看法：

　　第一件事情，有一次我去香港派诺城（音），因为我们在香港派诺城有合作伙伴，让我们去参观他们的店，我发现他们的每一家店都是国际品牌，每一家店特点都特别鲜明，从产品设计、风格来看差别都非常大，这边是粉色的、公主式的，那边是经典的、实用的，一看就知道这个产品是什么风格；但再看我们的卖场，产品几乎非常一致，风格差不多一样，甚至颜色都一样，你想做出独特性，想做出自己的风格，可能会损失一定的市场和消费者，但坚定不移地走下去，可能你就打造出品牌。

　　还有一件小事，有次我去巴黎参观同行的设计室，当时同行跟我讲他有很多品牌，带我去看其中一个品牌的设计师，我们当时带的设计师有一大堆，他们的设计师就是一个小女孩，二十五六岁，一个小女孩一年做几百个款式，而且这个小女孩一年有半年在休假，因为法国设计师的薪水是非常高的，她的设计室里挂了琳琅栏目的她休假的照片，我就很诧异，你怎么天天不上班还能做？她说没有啊，我在休假的时候也在思考。他们的创造力无时无刻地不体现出来。可能我们中国的体制，包括教育体制，抹杀了我们的创造力，我们的创新能力也影响了我们品牌的国际化，这是第一点，关于同质化的情况。

　　第二，从管理上来说，就拿我们派克兰帝来说，我们从1995年开始，经历了改革开放最黄金的15年，不断发展，产品价格不断提升，人民生活水平提高，消费品的蛋糕不断增加，就算你不做什么事情，自然地跟着市场走，增长率自然也是很高的，这就养成了企业管理上的粗放，外国企业经历了一二百年的沉淀，经历了无数次大萧条反复的洗牌，能活下来的企业都有着悠久历史、深厚背景，而且他们的经验非常丰富，管理非常到位，但我们的企业为什么今年开始叫苦连天，利润下滑，其实有那么丰富的利润是不正常的，这是国家在高速发展中给我们的很好的历史机会，在这种情况下，粗放型管理就不适合了，很容易被淘汰。作为一个国际化的企业，要跟国际企业竞争，你的管理一定不能再粗放，要做到更精细、更科学。

　　主持人：

　　感谢二位的回答，刚才卢总对GXG赞誉有加，我们知道GXG和雷迪波尔有一个共同的特点，在国际化方面的成绩非常突出，GXG在很多国家都开设了自己的店铺，刚才卢总也介绍，雷迪波尔已经发展了33个海外渠道商，还将在莫斯科开设自己的店铺。请问杨总和卢总，二位如何看待企业如何建立适应自身发展的国际化生存模式呢？

　　杨和荣：

　　我是这么看的，服装品牌确实要有文化理念，卞老师讲得非常对，我们走向国际化是有障碍的，第一个障碍是我们的国力和文化。基于这一点我是这么看的，中国企业碰奢侈品，它的文化积淀、诚信度是不够的，当时我们集团做品牌时讨论过，做高档奢侈品还是做哪一类，最后我分析，我们要做快时尚，因为相对来讲，快时尚的东西，文化对它的影响不是很深，我们为什么定位18岁到35岁年龄段的消费者？这些人对时尚的感觉非常好，而传统文化对他们的影响相对弱一点，他们看到好看的产品，适当价格就能打动他的心。雷迪波尔跟我们，我们觉得往国际上走，不做奢侈品牌、商务品牌会容易一点，刚才百货协会的范女士讲了，百货店里商务男装是国外品牌占主导，吃饭时我跟严总开玩笑，“你的竞争对手是巴宝莉，我的竞争对手是ZARA、GAP和H&M”，我和这些品牌竞争，文化上我不处于劣势，只要在款式、价格、供应链和管理体系上能和它竞争就行，我不怕。

　　我们是有法国基因的品牌，先国际化，再落地到了中国，走过这条曲折道路，现在我反过来反思，我们也要走国际化，要走和中国雷同的、和中国市场差不多的，所以现在我们定位的市场是香港和韩国，其它市场，放那儿除了展示、付钱，我们干不过它。原来我有一个想法，在巴黎弄个店，跟别人说我的品牌在巴黎，实际上这个东西别人是看不到的，因为你不可能在香榭大街开店，成本太高了，但开在小巷里有什么必要呢？所以我们在香港市场上拼，同样的产品，在香港的，我们不会卖给大陆游客，就是要卖给香港人，年轻人，刚刚大学毕业的，你到我的店里看，看我的东西会不会动心，最近我跟很多香港投行（的人讨论），因为原来想在香港上市，他们很多年轻人过来，我以为他们是参观店呢，我问他们，这产品你们想不想要，他们说想要，我说这东西开到香港行不行，他们说行，因为定位跟I.T差不多，而且价位比I.T便宜，我们出口到香港还能退税。所以我觉得我们这个品类走向国际市场失败的概率会低一点。

　　但卡尔丹顿走国际化要慎重，因为你们做的这个品牌，文化烙印比我们的更深，所以我的观点是我要走，但走的时候肯定要对市场做深入研究，踏出去以后不能铩羽而归，每走一步都要以经济指标衡量。

　　谢谢，我是怎么想就怎么说的。

　　卢山：

　　杨总刚才说了一句话，先从跟我们接近的国家和地区（做起），像韩国、香港，我们走得路正好不同，现在在欧洲，比如意大利、瑞士和德国，他们反而不会像我们这样追捧名牌，真正 在这些国家穿杰尼亚的人比例是很小的，现在在意大利最流行的几个品牌根本就没有进中国，这反而是意大利人喜欢的品牌，这说明一个道理，小品牌在这种国家，在它的心脏地带，反而可以生存，这是我们的分析。

　　你要生存，要有基本的生存之道，不能跟别人的长处去拼，但我们看到，能够在这些国家生存的首先是设计，所以现在我们请的设计师本来就是意大利本土的，他设计的产品对方能够认可。第二，我们找的品类恰恰是单价比较贵的，比如裘皮制品，在意大利，在法国最有名的尼克服，如果这种品牌的衣服卖到俄罗斯和德国，价格非常贵，我们曾经想买一件回来做版，一看最低标价2万欧元，我们的设计、质量都能达到要求，在德国、瑞士是能够销售的，可能走的是和杨总完全不同的道路。

　　还有一点，对中国人来说，两个产地卖，一个是“中国制造”，一个是“越南制造”，相信大多数中国消费者，特别二三线城市的，他会毫不犹豫地选择“越南制造”，但欧洲人，即使你喜欢“意大利制造”，还是会看你的制造。所以这点上我们没有心理压力，反而我们在欧洲卖的不是便宜的东西，我们的价格可以跟其它类似的产品接近，但我们做的是欧洲人很少做的东西，或者说是我们强势的东西，比如我们的针织产品，比如我们的皮衣，这是我们在欧洲去做了，并且发展延续到现在，客户越来越多的原因。

　　主持人：

　　谢谢卢总，由于时间关系，最后我想请各位用一句话来表达对国际化的理解。

　　杨和荣：

　　国际化就是把我们中国企业的店开向世界，这就是国际化。

　　刘丹：

　　我个人还是那句话，中国企业在经营过程当中去表现中国传统的优秀精神，做世界的品牌去表达人性向上和向善的原点。

　　罗杰凡：

　　我认为国际化不仅仅是走出去或请进来，要从管理、从供应、从你的内心去真正地国际化，要做中国的国际，而不要做国际的中国。谢谢。

　　卢山：

　　我认为在2012，有句话是“2012是新的开始，玛雅日历”，我相信从2012开始，不再有国际化和中国化的区分，因为中国的本来就是国际化。