超20亿港元的存货隐忧 2009年6月，在与美国德克萨斯太平洋投资集团(TPG)经过长达1年多的谈判之后，TPG终于以5.5亿元入股
达芙妮，这为当时在金融危机阴影下饱受威胁的达芙妮送来了现金，同时意味着达芙妮终于开始“去家族化” 。
2009年9月，TPG董事总经理兼合伙人马雪征加入达芙妮董事会，担任非执行董事，而TPG的营运董事金珍君于同时加入达芙妮担任马的替任董事。随后TPG又为达芙妮引入的新任CFO、供应链管理副总、人力资源副总等4位高管。
如此前所期，无论是董事会还是执行层，达芙妮都实现了自己所定义的“去家族化”。
TPG入股后，达芙妮减慢了3个当时表现不济的中高档品牌的扩张，并逐步退出低毛利的代理运动品牌市场，分别结束逾百间Nike及adidas的网点，然后以高毛利的品牌挂帅，主打三四线城市，避免与百丽等行业龙头直接竞争。
TPG进入后对达芙妮的改变，还在于供应链的升级。TPG入股后的第二年达芙妮核心盈利上升两成，存库周转天数有所下跌。
受益于供应链管理改善及调整产品结构，达芙妮近两年的表现均不错。年报显示，2011年营收85.77亿港元，同比增长29%；其中净利润9.33亿港元，较上年同期的5.96亿港元同比大增56.54%。毛利率同比提升3.7 个百分点至61.1%。
然而，在达芙妮欢呼业绩大增之际，公司的存货却高达20.6亿港元，同比增长近1倍。其中制成品占19.438亿港元、较前年（10.017亿港元）大幅增加79.26%。这也使得达芙妮平均存货周转期由原来128日增至172日，对资金需求造成相当压力。
如此高的库存或将制约达芙妮近期的发展，预计今年上半年达芙妮将处于一个清理库存的状态，而这会影响企业的盈利能力。在业绩发布会上，陈英杰也承认2012年是劈价促销年，今年把同店销售增长（SSS）目标订在12%，低于去年的21%。
而随着材料及人工成本增加，以及零售市场放缓、同业竞争激烈，女鞋市场普遍加强市场推广及促销力度，为达芙妮今年再提升毛利率带来不小的压力。考虑到去年底达芙妮存货增加，加上成本压力上升、今年鞋类产品的加价幅度只会微升，瑞银下调达芙妮的评级，由买入降至中性，目标价维持12港元。
多品牌运营需要投入更多的人力、财力和物力，高库存之下不得不打折促销可能导致的利润受影响，也将影响其“多品牌、多品类、多档次、多道路”战略。
他山之石
百丽的多品牌战略
在经济全球化时代，面临国际市场的压力和国内市场的诱惑，越来越多鞋企开始不满足于现状，考虑拓宽更大的市场空间，于是纷纷创立和引进多个品牌，以便争取各个细分市场的占有率，赚更多的利润。
专家指出，鞋企实施多品牌战略可以在产品分销过程中占有更大的货架空间，进而压缩或挤占竞争者产品的货架面积；还可以使鞋企最大限度地占有市场，对消费者实施交叉覆盖，并且降低企业经营的风险，即使一个品牌失败了，对其它品牌也没有多大的影响，这为鞋企未来的发展提供了更加灵活稳定的操作空间。
但多品牌战略的实施也会为鞋企带来许多问题。多种不同的品牌同时并存，鞋企需要投入更多的人力、财力、物力和精力，导致相关费用升高，而且多品牌的存在增加了自身竞争的风险，如果品牌的差异区分不明显，就会导致其中一个品牌的产品受到市场的冷落。有些鞋企急于求成，盲目进行市场扩张，延伸出多个品牌，顾此失彼，既损害了主品牌的形象，又引发了消费者的心理冲突，致使原本的市场在不知不觉中失去，最终得不偿失。
在实施多品牌战略的鞋企中，百丽是成功的典范之一。
作为大陆最大的
女装鞋零售商，百丽如同一个手握重兵的女装鞋军团，它采取的是多品牌策略，而且是独立品牌策略。百丽力图使各品牌之间在消费者认知上不具关联性。各品牌之间风格鲜明，定位清晰。比如，天美意和TATA都定位于20岁左右的年轻女性，价位在300～500元，天美意的风格休闲舒适，TATA更时尚正式；而主打品牌百丽定位在25～35岁的青年女性，风格更加成熟多变，价位在500～800元；思加图则是中高档女鞋的代表，价格在800～1000元，强调设计感和优良的制造工艺及材质。
多品牌策略一方面使得百丽产品可以面向不同年龄、性别和收入的客户群体，从而为公司提供广泛的客户层面，为公司获得稳定的收益。而且，由于采用不同的子品牌，还可直接凭借品牌名称、商标，以及广告语进行市场交流与推广，不会因任一子品牌的经营不善或者其他问题而影响集团的品牌。
正因为手握十几个强势品牌资源，使得百丽在与大百货店的合作中处于强势地位，使百丽更容易争取到许多优惠条件。
其他上市企业把自己的鞋厂资产装入上市公司时，而百丽往里装的是零售连锁店；其他企业将募集来的资金投向生产，百丽则用于扩张网络。在每一个百货商场，你看到的是不同的品牌专柜，但这些专柜的背后都归属百丽公司。当百丽公司控制住占据中国品牌女鞋销量71%的百货商场零售终端后，它就会牢牢地控制住消费者。
任何战略的推进都有其重要支撑体系，像百丽如此大开大阖的战略运作系统，背后如果缺乏强大的支持体系，其战略的成功是无法想象的。那么支撑百丽战略运作的究竟是什么呢？
首先，百丽具有明显的轻资产运营特征，它并不是依靠加大财务杠杆来提升公司的盈利能力。与国美、苏宁等家电连锁企业大肆占用上游供货商资金进行扩张不同的是，百丽国际的迅速扩张并不需借鸡生蛋。它主要依据应收账款的节奏来同步确定应付账款付款期限，并没有通过挤占上游供货商资金来进行扩张，凭借自身的“造血”功能已基本能满足扩张所需。
第二，在强大的供应链体系的支持下，从产品的设计到开发、生产等供应链上的各个环节，全部由百丽自己承担，这让百丽在中国鞋企中脱颖而出。它也是百丽获得高额利润的保证。藉此，百丽赚足了产业链上每一个关键环节的利润。
对于遍及全国的零售网点，全部由百丽国际直接管理和控制，这样做的好处就是能够与消费者直接接触，从而能够取得市场动态的第一手资讯，便于管理层针对市场作出及时、准确的决策。
通过庞大的销售网络，百丽国际能了解各地的市场趋势及不同顾客群的喜好，从而开发出反映最新时尚趋势的产品，因此公司能尽量减低多余或不受欢迎的产品的生产及维持较少季尾折扣，无须采用大量折扣政策以刺激这类产品的销售，从而最大化提升公司的利润。
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