达芙妮从单一到多品牌革命的最后一米

      过去十年，达芙妮取得了从制造业转型品牌商的第一场革命的成功。下一个十年，它希望再接再厉，实现从单一品牌到多品牌的自我革命。 

　　达芙妮国际控股公司董事会主席陈英杰从29岁就接任达芙妮集团总经理，原本不被外界看好，但陈英杰交出了一张漂亮的成绩单：用中等价位、时尚及质量打开大陆市场，不但化解了当时的经营危机，后续还让达芙妮蝉联10年的大陆女鞋销量冠军。近两年达芙妮国际更获得高速增长，分别于2010年增长51.2%和2011年增长56.7%。 

　　陈英杰今年初在接受媒体采访时表示，达芙妮国际已准备好下一个10年的转变，宣告“多品牌、多品类、多档次、多通路”新时代的来临。他希望通过多品牌形成合围之势，但这次革命要想成功并非易事。在工资上涨、存货增加、现金流下降等难关下如何维持达芙妮国际的高增长，给投资者一个好交待是在多品牌转型中首先需要考虑的因素，毕竟，要让消费者接纳新的品牌，同时要与竞争对手的正面交锋而不败，并降低多品牌运作的执行风险，种种问题都在考验陈英杰与其团队。 

　　平价策略成就单品第一的神话 

　　达芙妮是家不折不扣的台资企业。陈英杰母亲家族是台湾的鞋业世家，其舅舅顺大裕董事长张文仪经营家族企业三丰鞋业，为消化多余库存，1990年取月桂女神“达芙妮(DAPHNE)”之名，在大陆自创品牌。 
　　
　　因受家族器重，陈英杰被栽培为接班人，但他接手达芙妮国际控股有限公司前身——永恩国际集团公司大陆业务时，正是公司最低潮的时候。当时达芙妮运营陷入危机，店面老、款式旧，老在打折促销，员工流动率高。家中长辈希望让年轻人放手一搏，将公司的大陆业务拖出泥沼。 

　　1999年，临危受命的陈英杰重新定位达芙妮，更换品牌标志及店面装潢风格，重新出发的达芙妮开始起死回生。 

　　而与之竞争的，是发展路径与其有些相似的另一个女鞋品牌百丽。同样是代工起家，同样在上世纪90年代初推出自己的女鞋品牌，同样是在百货公司开设专柜迈出大陆市场的第一步，拥有如此之多共同点的两家企业常常成为大家相比较的对象。但在而后的成长路上，两家企业表现出迥然不同的特性。 

　　用陈英杰的话来说，百丽是女鞋行业的“奔驰”，而达芙妮要做“丰田”。与走中高端路线的百丽不同，陈英杰采取的是定位于大众流行的平价策略。 

　　在价位上，达芙妮女鞋的均价在200～300元，而几乎为百丽的一半。在渠道终端上，与百丽主走商场、购物中心不同的是，达芙妮大都采用街边店的模式。 

　　为了能在与商场的谈判中掌握话语权和定价能力，百丽通过并购和代理的手段，将百丽集团打造成一个多品牌的“鞋类帝国”。目前，百丽旗下自有品牌包括百丽、天美意、TATA、思加图等超过10个，同时，百丽还是Bata、Geox、Clarks、Mephisto、BCBG、ELLE、Merrell及Caterpillar等多个国外品牌的国内代理。如此多的品牌资源让百丽拥有很强的话语权，很多商场为了提高档次、丰富品类，往往会以优惠的租金请百丽进驻。 

　　而在一些高档购物中心，现在已经很难看到达芙妮的身影，因为“客单价”低，商场租金逐年上涨，早在几年之前，达芙妮专柜就从高档商场中陆续撤出，开始将重点放在自己的专卖店上。 

　　在得到美国TPG的投资后，达芙妮加大直营店的扩张速度，减缓加盟店增长的速度。数据显示，目前达芙妮集团核心品牌“达芙妮”和鞋柜品牌“Shoe box”共拥有4547家直营店，较上年同期的3918间增加629家，增幅达到16.05%；而加盟店方面，达芙妮核心品牌共拥有1055家，较上年同期的984家新增71家，增幅仅为7.21%。达芙妮表示，今年将新增“达芙妮”及“Shoe box”的零售店700家，且新增的零售店全部为直营店。 

　　达芙妮多年来坚持做大众市场，这恰恰是百丽、星期六等走中高端路线的品牌覆盖不足的地方。大众化的市场定位让达芙妮更多地选择以街铺的形式接近消费者，并避免与百丽正面交锋。且达芙妮的街铺只提供达芙妮的品牌，这有助于培养品牌忠诚度。 

　　不过，在消费者口味多样化的时代，尤其是女性消费者，如果商家把某个品牌的销售完全寄托在她们的品牌忠诚度上，未免有些天真。 

　　尽管走平价之路，达芙妮的利润率表现还不错，支撑其利润率的是其销量。达芙妮去年业绩显示，旗下产品均价虽仅206元，整体毛利率却达61%，与百丽去年的69%差距不大。目前，达芙妮每年都有超过2000万双女鞋的销量，这让它成为国内市场销量最大的女鞋品牌。 

　　能够支撑达芙妮平价策略的是一条完整的产业链。在女鞋行业，达芙妮是为数不多拥有从制造、设计到终端销售整条产业链的企业之一。 

　　据了解，达芙妮大比例采用“非真皮材料”，大大降低材料成本，便于以较低的价格推出产品。毕竟，女性对鞋的忠诚度低，在低价市场，价格往往是第一个战术。达芙妮在大陆拥有3个生产基地，大部分产品都是通过自己的生产基地生产。 

　　为了确保达到规模生产，每家达芙妮专卖店中有50%的产品都由公司统一下单、统一生产，而另外50%产品可以由专卖店自主选择，以此确保各家专卖店的差异性。大规模生产可以通过集中采购降低采购成本，而自有工厂在供货时间和质量上都能让陈英杰游刃有余。 

　　此外，达芙妮还有8间生产不同鞋部件的工厂。大部分鞋品相关部件都能完全自给自足地生产。达芙妮整合了所有原料采购，有强大议价能力。通过采购品种和采购量的集中，降低生产成本。　

　　在设计环节，达芙妮没有像大部分女鞋企业那样通过买手采购外来设计，而是更多的依靠自己的设计团队。为补足大量生产所造成的产品上线延迟的不足，达芙妮透过特别设计个别系列，吸引市场注目。但达芙妮的设计理念大部分是为了满足大规模生产的需求。 

　　达芙妮的设计理念有点类似于“模块化”的概念，达芙妮的女鞋绝大多数以“基本款”为主，流行或时尚元素不多，大部分女鞋的模具可以通用，只是通过在鞋面上增加一些小配饰或不同的设计来满足差异化，这种设计思路让达芙妮将物料利用率大大提高，保证达芙妮在“平价”策略之下仍能获得行业认可的利润率。