珠光“财”气——潮宏基副总裁、董秘徐俊雄专访

      “珠光宝气”的背后，这家有着鲜明潮汕商业文化印记的企业，在公司治理上的确不乏值得其他家族企业借鉴之处。在汕头龙新工业区的公司总部，潮宏基副总裁、董秘徐俊雄接受了本刊专访。

潮宏基副总裁、董秘徐俊雄：职业经理人要将工作当成自己的事业来做，共同的愿景让沟通更为顺畅。

国内时尚珠宝第一股
       由于珠宝业属于资金密集型行业，若想规模化发展，势必要走资本市场这条道路。实际上，潮宏基的管理层很早就提出了上市这个目标。徐俊雄介绍，潮宏基原来的创始股东较为分散，在股权分散的情况下对公司治理要求比较高，在管理基础较好的前提下，公司治理结构逐步规范。除了受到2008年金融危机所致的暂停新股发行审核影响外，潮宏基的整个上市过程还是比较顺利的。 
       作为中国A股市场首家时尚珠宝全国连锁企业，潮宏基这两年在资本市场上的表现不俗。对上市带给公司的光环及压力，徐俊雄深有感触。上市后的优势首先体现在资金方面，通过IPO募集资金9亿多元，为销售网络建设和珠宝生产加工建设提供了资金保障；在渠道方面，作为上市公司，潮宏基与百货公司的议价能力有所提升；珠宝业是古老而又新兴的行业，国内品牌不及国外及香港的品牌，潮宏基上市后获得了消费者更好的认知，提升了其品牌的美誉度及知名度；此外，进入资本市场也为日后可能存在的行业整合机会提供了更好的工具。 
       作为上市公司董秘，投资者关系的建设和维护十分重要。徐俊雄坦言，上市前，公司股东人数少，便于沟通；上市后，股东来自不同层面，各个基金公司的投资策略也不同，沟通难度相对大一些。投资者对公司的期望很高，预期管理很有挑战。面对投资者，徐俊雄坚守的原则是——坦诚。“从沟通的方式上要肯定要服务好股东，但从沟通实质上，还是要根据企业的战略发展，把握原则是实事求是。”徐俊雄强调，企业要根据自身的步骤去发展，对投资者也要按照实际情况去表述。 
       潮宏基2011年报显示，公司的生产经营状况良好，全年营业总收入131，858.76万元，同比增长 58.87%；归属于上市公司股东的净利润为15，184.59万元，同比增长 47.01%。较快的业绩增速得益于规模扩张带来的销售收入稳步上升，此外，单店销售业绩的提升更是带动了利润的增长。 
       徐俊雄总结道，在不同的阶段，消费者的需求会产生不同的变化，产品怎样迎合消费者的需求是潮宏基所持续关注的。第一，丰富黄金和钻石的产品线，满足消费者多元化需求；第二，单店的店员销售能力很关键，潮宏基有专门的团队去做培训，以不断提升店员素质、服务水平和销售能力；第三，店堂形象和购物环境对消费者购买行为也会产生影响，潮宏基在装修风格上也十分注重。 
       从财务支持的角度，潮宏基最基本的一个理念是要服务好终端。徐俊雄介绍，潮宏基的财务角色定位是为后台做好服务，让前端销售人员的工作更为顺畅，效率也会更高，尽可能避免内耗。财务部会将经营结果作出分析，便于区域管理人员用指标数据作出科学决策。
集中的智慧 
       在上世纪90年代，潮宏基创始人廖木枝、廖创宾父子，率先在国内的百货商场开设品牌专柜。虽然父子俩是潮汕人，但潮宏基却是起步于东北地区。最初，资金都是靠原始积累，所以店面集中在一个区域会更有规模效应。当发展到一定阶段后，潮宏基也开始了品牌连锁运营。截止到2011年底，潮宏基的门店总数为444家，其中将近80%为自营店，其余为加盟店。 
       中国幅员辽阔，地区差异大，全国范围的连锁业态势必会给管理带来一定的难度。徐俊雄说，管理是琐碎的，所以要在琐碎中寻找规律。“我们也在摸索中前进，前期与终端磨合的过程相对比较辛苦，这关键在于企业的决心。”潮宏基在2003年就开始加强集中管控，整体规模效益得以逐步体现。然而，集中管理的同时，条条框框也会各个区域带来一定的“束缚”，财务制度必须不断优化，才能确保在硬性的规范要求与终端销售的灵活性之间做出平衡。徐俊雄举例，假如市场部要做一个活动，从方案的确定，到财务部门的预算审核，要各个层级不断反复的进行沟通，市场部对是否应该用这笔费用不具备自主性。但自潮宏基实施全面预算管理以来，各个环节变得更加顺畅高效。预算管理相当于合理授权，在每项市场活动之前，市场部的工作人员会按照评估工具进行自我评估，通过授权后更自主的去工作；如果超出预算，会走另一套程序，提高执行效率。徐俊雄强调，很多企业都是“老板一支笔”，但如果能从体系上规范，建立规则，才能做到真正的集中管控。 
       徐俊雄坦言，以前珠宝业没有很大的连锁业态，但有了IT系统的支持，才得以实现全国范围的店面连锁。2006年，潮宏基投入1000多万元引进了SAP公司的ERP系统，是国内珠宝行业第一家引进该系统的企业。“SAP不仅仅是单纯实现了我们原有进销存的解决方案，这个系统也积累了很多优秀企业的管理模式，包括规范管理的要求。”徐俊雄介绍，珠宝产品个性化很强，不是一批一批的，而是一件一件的。有了IT的支持，每一颗珠宝的状态都在系统中被跟踪，从而使数据更准确，信息更及时，商品调拨和库存管理更规范。 
       珠宝业是典型的资金密集型产业，像潮宏基这样“品牌经营+产品设计+连锁销售”一体化的盈利模式，对财务管理有更高的要求。徐俊雄认为，会计核算要真实反映企业经营状况，并且速度要及时，核算体系基础要打好。珠宝行业有其特殊性，靠自有资金积累时，现金绷得紧，潮宏基通过滚动预算等财务管理手段，防范经营过程中的现金流风险，并尽可能实现资金使用效率最大化；在及时准确的核算基础之上，财务要为决策支持提供更多的数据支撑，从专业性去指导业务人员应该怎样布置好店面，徐俊雄介绍，通过财务报表得到日常经营的分析报告，可以让各个层级的经营人员意识到存在哪些问题，比如导致毛利率低的原因是产品结构失调还是折扣失控等。目前，潮宏基的财务核算是精细到每个单店的层面，其核算指标包括利润、库存周转率等。单店效益一目了然，无论是总部还是区域管理，都可以及时调整自己的经营策略。