“经营之神”娃哈哈宗庆后：化繁为简 精细管理

      控制力 

      宗庆后的底气源于对强大销售网络的超常控制力。这套名为“联销体”的独特管理模式，为宗庆后编制了一张遍布全国各地的销售终端营销网，包括8000多个一级批发商以及三四万个二级、三级批发商。 

      管理好这一网络对于娃哈哈来说至关重要。“联销体”将娃哈哈与渠道商的命运相连。在这一模式下，娃哈哈与经销商签订协议，经销商按照协议完成年度销售任务，交纳销售保证金，娃哈哈则规范经销商的销售区域、给其代理权、支付高额的保证金利息、安排销售人员协助经销商管理销售和市场开发，如此形成一个拥有“共同的目标和利益”的销售共同体。 

      借助于整合各个层次的客户及客户占有的资金、市场、仓储及配送体系等各项资源，娃哈哈则最终实现“一家企业在市场上与人竞争，变为七千家企业合力一起与人竞争”。 

      它保证了娃哈哈没有欠款及现金流的充裕，也构筑资金壁垒以淘汰劣质经销商，这项制度的另一个巧妙之处在于通过透支资金令经销商无法兼做其他品牌，也变相打击了竞争品牌。对经销商来说，利息亦可以钱生钱，因而亦不吃亏。 

      联销体无异于一台每天产生利润的“永动机”。但这台机器能否顺利运转取决于三点：有无热销的产品、产品能否让链条上的各个层面有足够的利益分享、掌控者能否保证生态链上的利益的有序性。它亦迫使娃哈哈必须适时进入新的产品领域，娃哈哈对新品的要求并不可靠—其利润能“润滑”生态链即可。维护关系的前提要素即是“信用”，尽管其他维系要素众多，但最要害仅在于上下游须形成有序的价差关系，每一环节须赚到该赚到的钱，而且是年年赚到。 

      在某种意义上，娃哈哈是饮料厂商中最为惧怕价格战的，若价格一乱，价差体系即会动摇，联销体的利益链就会松动，甚至断裂。命门在此，宗庆后意识到只有新产品才能够有高利润，才能够维持相应的利益分享。 

      由此，其每一个动作均致力于加固联销体双方的利益链。推陈出新的产品及随之而来的巨额广告投放，其目的一半是为了打动消费者，一半则是为了保持住联销体的高昂热情；而频频布局全国，旨在实现极小的运输半径圈，最终降低运输成本；不断开发新品则为均衡饮料的淡旺季销售，最大限度拓展经销商的盈利空间。如此种种，宗庆后最终构筑了一套严密的壁垒，即使竞争对手深知其命门所在亦难以企及。仅以生产布局为例，娃哈哈在29个省有着60处生产基地，同类产品的生产成本甚至比可口可乐还低。 

      如此再辅以强大的IT及数字化管理系统，宗庆后最终将娃哈哈打造成一台现金机器—从销售、开票、财务、仓库全部信息化管理，每天下班时经销商、客户经理、部门主管都可以收到当日销售报表、库存表、批发商余额表、累计销售报表及各产品生产日期，宗庆后本人亦可随时可以了解销售动态。 

      海尔集团首席执行官张瑞敏曾说的“所有企业在危机中遭遇的就是两个问题，一是库存增加，二是应收账款收不回来”，上述情形在娃哈哈并不存在，娃哈哈卖东西都是先收款，市场库存则以销定产，运作的关键是销售预测，在生产部的辅助下，宗庆后会亲自查看所有经营数据并发现问题。“我会看经销商的同期销售数据及发货量。这完全靠经验。别人学不来。”宗庆后说。 

      娃哈哈的另一个项成功之处在于其倡导的以人为本的家文化。宗倡导全员持股的利益分配机制以巩固这一文化—娃哈哈有雇员3万人，其中半数拥有公司的股票。“和达能打官司员工都没有背叛的，达能虽然公开号召造反，却不敢派人到公司来，怕被我们的员工打。”宗庆后笑着说。 

      借助于这场蜚声中外的超级官司，宗庆后本人亦名声大噪。达能指责宗庆后在合资企业之外另设相关公司，销售使用娃哈哈商标的竞争性产品。宗庆后则予以了否认。双方最终于2009年达成庭外和解，宗庆后本人笑到了最后。宗庆后对这场猝死婚姻进行了冷静的反思。“老外骨子里看不起中国人，觉得掠夺你是正常的，不掠夺才是不正常的。他们指责我不讲诚信，可我们国内外打官司都赢了。没有道理，达能会这么老实？”宗庆后说。“中国人不能老被欺负。” 

      凭借超人智慧和勤奋操劳，这场官司丝毫未能影响娃哈哈，事后其运转如旧。2009年娃哈哈营收为432亿元，达能官司终结后的2010年、2011年，这一数字分别增至549亿、679亿元。 

      作为掌控者，宗庆后牢牢把控着自己的命运。在中国企业界，已近古稀之年的宗庆后堪称异类，他声称除了事业成功，别无所求，数十年来，他甚至未曾在西湖边上喝过茶。他从不信西方经济学及管理理论，不信咨询公司，也不信调研报告。他亦不信空降兵，其追随者多在公司呆了10年以上。迄今为止，他仍不会使用电脑，最常用的办公设备仅一支签字笔而已。“西方很多同行不如我们，设备如不我们，管理也不如我们，利润也比娃哈哈少得多。”宗庆后骄傲的说。 

      其卓越运营的秘诀在于细节管理。娃哈哈实行扁平式管理，部门经理分管各部门业务，而宗庆后则事必躬亲。在食品饮料行业，从未出现任何像 iPod 播放器或 Xbox 游戏机那样可以改变游戏规则的创新。它仍然是一个强调细节的行业，收益以毫厘来计算，在市场占有率或利润率上差一个百分点，就会形成天壤之别。宗庆后深谙此道，他精益求精，对细节了如指掌。几乎没有人会留意娃哈哈纯净水瓶盖上有几个齿。但宗却可以轻易说出答案：18个。 

      令人讶异的是时至今日，娃哈哈各环节从最高端到最低端的控制，仍旧由由宗庆后一人完成，宗以每月例会的形式直接管控着超过两百名核心管理层，至今他仍无副手。宗的做派看似专制，实则很讲情义，他从未辞退过一个员工，一年中甚至有一半时间与员工奋战在一线，有时春节亦是如此。 

      当下，宗庆后唯一的困惑在于人才—他坦言自己长期因工作过分细致，而导致下属长期形成依赖性。随着公司规模的扩张，效率远不及以往，他不得不努力追赶。“提高效率的关键是令自己内行。机器设备坏了，很多部门不知道怎么修理，我一看就知道有什么问题，该如何解决。”宗庆后说。