学习日本餐企这5招！人效可以提升50%

你有没有遇到这种难题：店里员工越招越难，越用越多，效率却越来越低？

你有没有想过，可能这些人原本就不用招？

重庆起家的有它小面，招揽了一位在日本餐企工作多年的大将。上任第一个月，这位老将就将店面员工从10人减至5人，在百平米左右的空间里，高质量地服务了近500位顾客。

这位老将名叫兰海，是有它小面的培训师。他从2006年进入餐饮行业，先后在花丸乌冬面、江户前寿司等餐企工作，自己也有过餐饮创业的经历。

融合日本餐企的经验，兰海在有它小面实践了这五招提高人效的办法——

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第一招

不听话的员工必须果断裁

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四年半的日本餐企工作经验，让兰海习惯了日企近乎苛刻的高精度管理方式，结果到有它小面第一天，兰海就发现：“员工太懒散了，每个人只负责自己的事儿，没有积极性。干完自己的活儿就不愿动了。”

兰海不能忍，他提出了轮岗制的办法，可员工们一盘算，要比以前干更多的活，都不乐意。

于是兰海花了一个月时间，裁掉了9个人，只留下了掌握配方的厨师，又重新招了4个人。

改革前后的人员构成如下：

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第二招

打通岗位设置，员工一专多能

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有它小面提升人效的实操方法，脱胎自兰海在花丸的四年经历。

花丸是日本第二大乌冬面品牌，也是吉野家所控股的企业，目前在日本有超过千家，中国50多家连锁店。花丸2009年进入中国，兰海当时PK掉499个人，成为花丸在中国内陆招的第一批员工。

“四人十岗”是花丸内部提出的管理理论，简单说来就是轮岗制，打通原先固定的岗位设置，一个人负责两个以上的岗位工作内容。

比如，出餐员原先只负责出餐，但实行轮岗制后，出餐员还需要做服务员的工作，有时还需要揽上收银、洗碗工的活儿。

这个理论与宅食送的小时工制度（相关阅读：餐饮进入精算时代：用好“小时工”，人力成本能降50%！）有异曲同工之妙。宅食送的CEO穆杨倡导一岗多能，“我们店里所有的小伙都会骑摩托车，在必要时就需兼职外送”。

花丸“四十人岗”实操范例见下图：

我们来看下高峰期最标准配置的人数配置岗位活动范围的示意图。当然，店铺在实际运营过程中，也会出现其他人数的情况。

收：收银    大：大堂   辅：辅助  

对：煮面    主：主厨   天：天妇罗

▲高峰期7个岗位1人1岗的分配位置及其工作的范围。每个人的工作范围基本就是沿图中箭头所指示的那样，范围不是很大。

高峰期的时候，因为需要制作大量的商品，服务许多顾客，也是一天营业额的主要收入来源。所以对于各岗位的操作熟练度和速度都有很高的要求。

▲在低峰期3个人担任7个岗位的工作范围示意图。当1名员工需要担当多名岗位的工作时，并不意味着1名员工要担当其他多个岗位的工作。而是将1个岗位分解成多个工作内容，由2名甚至3名员工共同完成。

同时也要根据店铺的运营情况调整工作的内容重心。当顾客进店的时候，3名员工可各自担任天妇罗、辅助和收银的位置，给顾客进行商品的推荐、提供和买单的服务。当顾客坐在餐桌上就餐时，3名员工可以进行商品的制作和补充，以及大堂洗碗间的清洁工作等。

PS：部分低峰期小时营业额低于500元的店铺，甚至只需要1-2名店员就可以完成服务顾客的工作。

▲店铺岗位撤除的顺序

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第三招

明确任务指标，并对结果做具体要求

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花丸内部布置一个任务，基本包含五个W和一个H：即who（谁做）,when（什么时间内完成）,where（在什么地点做）,what（做什么内容），why（为什么做这个事）,how（最后要达到什么效果）。

对于工作任务的下达，兰海也要传递清楚这其中每一个要素，用精确的指标让员工高效工作，并达到高质量的结果。

“原先的服务员只知道要保证店面整洁，但不知道如何去实现。而且人都有惰性，你不规定清楚，员工就会偷懒。”兰海说。

比如撤盘经常延迟，兰海就要求服务员1分钟内必须撤盘，3分钟清理掉顾客留下的所有垃圾。

针对卫生指标，兰海还在店里安了计时器，每过一个小时就会提醒所有员工去洗手。”

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第四招

明确晋升制度，让所有人看到希望

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好容易找来员工，磨合清楚，员工却说要走。怎么预防这种情况发生？

兰海的绝招是给予他们可见的前景。

“一般来说，大家都认为小面比较low，干这行没什么前途。所以做事不积极，有些得过且过的意味。”兰海解释道，“而我明确制定的晋升制度让员工明白只要努力就会有升职加薪的希望，干活自然卖力。”

兰海将员工分9个等级，每个级别的上升都需满足25个要求，每升一级，薪资随之提高20%左右。

其实，为了留人，有它小面给出的工资本就高于行业平均工资20%。比如在成都，服务员的平均工资通常在2000~2500元，有它就给开3000~3500元左右。

“每个级别的升级要求不同，大多是我们制定的工作指标。”兰海说。

比如，对于入门级员工（P0），主要考核其日常操作，细项包括：记住公司经营理念及行为准则，及时补充筷子纸巾，托盘无油污，及时回复客人答复，面汤水每小时更换并按规定使用闹钟等。

P0完成如上要求之后，晋升P1级，职责增加库管、切配、收银职责。操作细则仍包括P0各项，另外还增加收银岗位要求，如常备收银纸，收银台方便放好打包袋、及时把钱存入银行、三分钟内完成精确切配等。

晋升到P2的员工，则需要负责打料、出餐、挑面。

此外，如果员工升级后有放松工作，不再努力就立即会有人上来将之顶替。

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第五招

生产流程标准化

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其实，只有生产标准化了，所有人员都可以用同一套标准和方法来操作，才能实现通岗。

花丸在全球有超千家连锁店面，任何一家店的乌冬面的品质都一样，这离不开制作过程中的严格标准化。

以和面为例，花丸要求50公斤的面粉配比25公斤的水，每次加水用量杯一杯杯地添加，但添加完后，还要再称量一次。“多两克也要弄出来。”兰海说。

兰海将这种标准化应用到小面的制作过程。

小面的灵魂在于打料，有它小面在努力实现去厨师化。“我们把各种调料的添加用专业的量勺来把握添加配比。比如加盐是最小勺的1/4，酱油半勺之类的规定。”这样的结果是只要掌握配比比例，任何一个员工都可以做出一碗正宗小面。

最后  

尽管目前店内的工作效率高于其他传统餐饮店，但兰海还是不太满意。

“因为还没有完全做到去厨师化，而且我们的厨师比较傲娇，不愿意待在后厨，不愿兼职出餐、服务员的活儿。”

他表示，下一个店会逐渐改善这种情况。

眼看着，这又是要对大厨进行革命啊……