李宁CFO陈伟成：梦想照进现实

　　“相比之下，我更喜欢‘Nothing is impossible’这句话，因为我这个位置考虑的肯定不仅仅是可能，而是要把商业机会中蕴含的那些好的可能变成现实。这就涉及到一系列的条件，因而才需要专业的运筹和计算。”

　　陈伟成：梦想照进现实

　　2006年8月24日下午，第15届世界男篮锦标赛D组最后一轮的中国队对阵斯洛文尼亚队的比赛还剩下5.8秒，此时落后两分的中国男篮发动了一次注定将被写入历史的经典进攻，刘炜传王仕鹏，此前一分未得的王仕鹏快速运球到三分线外果断出手，在篮球入筐的瞬间标志比赛结束的红灯随即亮起。此时，正在办公室里审阅即将披露的中报材料的李宁公司CFO陈伟成忽然听到办公室外爆发出一阵激情的欢呼，出门探寻究竟的他刚好赶上这记压哨绝杀的电视回放，央视体育评论员随后引用了李宁公司那句耳熟能详的著名广告语“一切皆有可能”作为这场比赛的注解。

　　“我喜欢这句话，它不仅仅体现的是体育精神，而且也是一种成功的人生态度。”陈伟成深有感触地拿起会议室里的一个带有陈江华、解立彬等国家队队员签名的篮球对《首席财务官》杂志的记者说到。

　　洞悉业务的关键点

　　8月28日，李宁公司面对香港的投资人交出了2006年度中期报告。在高速增长的中国经济大环境下，已经成为中国最大的体育用品生产商的李宁公司仍然保持着远比同行业迅速的成长速度，营业收入较去年同期上升25%，达到13.72亿元，净利润较去年同期上升66%，达到1.3亿元。更令投资者欣慰的是，李宁公司的经营效率得到了持续的提升，其中存货周转天数同比下降了20.6%，从去年同期的97天下降到目前的77天。

　　“我们的订货数量动辄是以百万件（双）来衡量的，存货周转天数的下降，对李宁公司而言至关重要。为什么我要反复强调对库存的管理，就是因为这背后隐含的答案是对现金流的增加。”有着20多年跨国公司财务管理经验的陈伟成极其准确地把握到了李宁公司业务的关键点。

　　事实上，如果纵览李宁公司业务扩张的历史，就能知道陈伟成的这个判断是多么耐人寻味了。

　　17年前，当不再年轻的体操王子李宁带着数不清的荣誉从竞技场上走下来之际，出于对这位震撼世界体坛的名将的欣赏，健力宝的创始人李经纬带着李宁一起走进了波谲云诡的商业世界。

　　很快独立门户的李宁在创业早期，仍然还是凭借其106块金牌和14个世界冠军带来的个人品牌效应来发展业务。通过赞助北京亚运会和巴塞罗那奥运会，李宁公司才算一举奠定其在国内体育用品市场的龙头老大地位，早前出道的康威和格威特等缠斗已久的国内竞争对手一下子被甩在身后。

　　1996年初，李宁把北京、广东和烟台三家公司合并为李宁体育用品集团公司，亲自出任董事长兼总经理。经过这一轮强势的业务整合后，李宁公司开始了第一轮黄金增长周期：1995年销售额为3.6亿元，1996年借赞助巴塞罗那奥运会的历史性机遇一举窜升到6.5亿元。1996年底，李宁公司提出了“1997年销售过10亿元”的目标。然而，相对薄弱的管理基础竟然使得这一目标的实现整整推迟了六年。

　　2003年1月，卸任路透社资讯和贸易系统部中国、蒙古和北朝鲜地区资深副总裁刚刚半年的陈伟成被猎头公司“猎”到了李宁公司，并出任该集团CFO。也恰恰是在这一年，李宁公司终于成为“10亿元俱乐部”的成员。

　　老练的陈伟成在公司上下群情振奋的氛围中，敏锐地意识到了潜在的危机。李宁公司在2003年全年的销售额为12.76亿元，存货水平却达到2.8亿元，比例占到21.94%。尽管定位于众高端的李宁公司有着50%的毛利率，可是这一年的净利润却只有7.36%。此外，随着业务规模的扩张，供应链效率的低下，使得运营现金流的压力日益显现。李宁公司在2003年的平均库存周转天数为161天，而国际体育用品巨头耐克和锐步在国内市场的平均库存周转天数分别为84天和64天。换句话说，从资金使用效率来说，李宁公司只有耐克和锐步的一半左右。

　　《首席财务官》杂志在“2005年度中国杰出CFO评选”揭晓时，曾深入揭示了陈伟成这位年龄最大的获奖者是如何扮演李宁公司“效率先生”的。当时的“空降兵”陈伟成看准了库存管理对于李宁公司的短期和长期利益，在完成赴香港IPO之后，迅速聚集整个团队的力量，从2004年下半年开始全力改善库存管理。

　　“当时的确有很多困难，来自内外部的都有，但是一旦好的结果开始出现，事情就容易推进了。”在陈伟成的强力推动下，标志着供应链效率的库存周转天数开始不断下降，2004年较2003年下降了23%，达到124天；到了2005年这一数字再度下降了27.41%，历史上第一次冲破100天大关，只有90天；而今年上半年又下降到77天。

　　“即使不从现金流和资金效率的角度来看，仅从销售的视角来说，这个数字的改变也引起了质的变化。比如过去一件衣服的库存天数是161天，在如今服装产品的销售周期不断缩短的条件下，库存的折损非常惊人，而且往往亏本清仓。现在库存天数是77天，这时候清仓就完全能在成本线之上操作了。”正是由于这一原因，陈伟成强力压缩库存周转天数的举措逐步得到了销售部门的大力支持。

　　“事实上，我们更看重的是成本管理，也就是说，要在成本发生之前就进行有效的规划和管理。”陈伟成特别补充道。