宜家家居：打造消费文化的“逆向战略”

分享到： | | | | 2007-7-20 00:00

宜家在中国掀起新一轮降价潮，赢得了市场的欢迎。应该说这并不是仅针对中国市场的本土化调整，而是回到了其原来的定位。事实上，刚进入中国时，宜家的中国供应链还不完善，所以价格比较高。随着供应链和供应商实现本土化，价格降低与公司原来的定位才相符合。

复旦大学市场营销系主任蒋青云教授

　　案例点评

　　宜家扩张：自建为主不排除收购可能

　　⊙蒋青云

　　对于大多数在华的零售企业来说，只有把供应链做好才能赢利，所以经过几年的比较，宜家基本完成了战略供应商的选择和自建，形成了供应链体系，从而也形成了其最重要的核心竞争力。在这个过程当中，从营销惯例来看，零售商与供应商双方间是互相依赖的。这不仅在国内，国际上亦然，所以宜家也会用这种实力来压制供应商，但同时一定会留有一定的利润空间，之后达到双赢的结果。

　　向下渗透的经营路线

　　从经营类别上细分，宜家主要是提供家庭装饰产中，强调的是简约，风格，廉价，此外倡导顾客要通过自己增加劳动、享受自己动手乐趣的理念。可以说，廉价在国内是有市场的，简约在中国都市化的生活中也被逐渐接受。但是自己动手的方式却受到了阻碍，也制约其快速打开国内市场。从一定程度上说，这与国内的消费习惯有深层联系。一方面中国家庭施展的范围比较小，容易受限制，另一方面在文化上国人对服务的要求更高。针对此种状况，宜家特别在中国开设了设计安装部门，这也体现了宜家的本土化进程。

　　我们可以看到，宜家在国内的经营路线是不断向下渗透的。在西方社会，宜家主要盈利对象是中产阶级，但国内不存在这样的群体，所以它只能面向都市大众，这在中国是非常庞大的消费群体。但随着它定位日益向大众市场靠拢，也导致一部分对生活品位要求比较高的消费群的丧失，这是它降价的风险所在。但另一方面，它的模式也是靠大批量来获得利润。所以虽然在梯度化的向下渗透过程中放弃了一部分消费者，但宜家因此却能获得更多的市场关注。此外，宜家也不需要担心原客户会流失太多。因为它不仅靠价格来取胜，有有自己的产品特点，虽然廉价，但仍强调简约和时尚，这样就降低了价格诉求的压力。

　　扩张进行时

　　宜家在刚进入中国市场的时候，选择了保守路线，为了降低风险，投资速度很慢，同时，要了解中国市场的消费购买行为，也会拉上当地伙伴一起承担风险，而随着本土供应链问题的解决，市场扩张速度必然加速，可以预见其今后会通过增设门店发挥供应链的规模效应。

　　从跨国公司在国内的扩张模式来看，不排除宜家在近年内选择收购本土企业扩张门店的可能，但仍要视被收购企业是否存在与宜家相似的经营模式和产品而定。从目前来看宜家还是自建为主，选择自己投资直营。但在未来，它可能会为了扩大规模会出现这种状况，但首先应该考虑的是这样做的成本。

　　宜家之所以没有选择上市，可能有以下几个原因。第一，企业自身不愿意和市场其他主体共同分享资源。第二，它不愿意别人影响内部决策，宜家自身有足够的现金流发展，尤其处在零售行业，资金比较充足，不需要借助外部的资金。

　　从未来发展的风险和瓶颈角度分析，有以下几方面值得注意。一，宜家目前所做的降价策略可能导致其失去一部分高端客户，所以它应该明确到底瞄准哪部分中国客户群来发展。其次，宜家色彩风格上不容易为本土大众消费者广泛接受，是取悦本土还是坚持原本的风格，还是需要权衡的。第三个，还是回归到供应链的问题。供应链问题的矛盾，会引发供应上的反抗力，这点也值得注意。第四，员工管理和人才供应存在一定差距。正如百安居的前中国区总裁卫哲说过，连锁商店效益中百分之七十来自于位置，百分之二十来自于品种结构，百分之十来自于管理。这一方面说明人员管理不一定占主要地位，但在同行业不相上下的竞争中，能否脱颖而出，管理的先进程度却至关重要。

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