宜家家居：打造消费文化的“逆向战略”

分享到： | | | | 2007-7-20 00:00

宜家在中国掀起新一轮降价潮，赢得了市场的欢迎。应该说这并不是仅针对中国市场的本土化调整，而是回到了其原来的定位。事实上，刚进入中国时，宜家的中国供应链还不完善，所以价格比较高。随着供应链和供应商实现本土化，价格降低与公司原来的定位才相符合。

　　宜家总是处在主导地位。从目前宣布扩张可以看出它供应链整合几近完成。

　　企业战略大师迈克尔·波特在1996年发表的经典文章《什么是战略？》中，曾以宜家为例来揭示什么是独特的战略定位。“宜家家居反其道而行，选择以不同于其他竞争者的方式来执行自己的活动，从而成为诠释战略定位的代表企业。”

　　价格矩阵

　　在宜家公布的最新中国计划中，未来的5-7年里，其在中国门店数将以每年增开两到三家店的速度增长。深圳、大连、南京店也将在2008年内开业。按照宜家全球CEO安德斯·代尔维格的设想，到2010年前宜家在中国一、二线城市铺设至少10家店面，“我们用了九年时间来研究和适应中国消费者，现在到了提速的恰当时机。”

　　迈克尔·波特将宜家家居最具特色的战略定位概括为逆向战略定位。此战略的核心即“低价”和“有限服务”。通过将目标对象定位于年轻的家具客户———尽可能提供便宜且时尚的房屋软装饰。这种做法，最初源自1953年宜家创始人英格瓦·坎普拉德为打破零售垄断固有游戏规则，而开创的以家具制造商的身份直接卖家具给消费者，同时又以零售商身份直接向独立生产厂家采购家具的经营模式，并且快速在市场上找到突破口。

　　针对宜家选择年轻群体作为市场覆盖的主要对象，其推出的“低价”配套策略也体现在它“从价格标签开始设计”的独特定价方法上。对于很多家居公司而言，一般的流程往往先是有设计的产品，然后再计算出目标价格。但对于希望“提供尽可能低的价格”的宜家来说，价格是首先被考虑的问题。

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