百丽“中国制造”的迂回竞争策略

分享到： | | | | 2007-9-19 00:00

百丽公司主要在中国内地从事鞋类生产与销售，所属行业是“中国制造”的典型代表。百丽公司之所以备受全球投资者青睐，基于其独特的商业模式——在立足制造基础上，积极向产业链下游拓展，建立起独立的零售渠道。百丽公司基于产业链纵向一体化的竞争策略使其从中国制鞋行业脱颖而出，在非主流制造领域取得了突破性进展。它的商业实践为中国本土制造企业应对全球化挑战提供了一条可供借鉴的新发展思路。

　　● 面临“三块板”挤压

　　技术、品牌与全球性销售网络，是跨国公司称霸全球市场的“三大法宝”，我将此比喻为“三块板”：即核心技术层面的“天花板”，对全球性销售网络的掌控的“地板”，跨国公司反倾销策略的中间“隔板”。

　　对于以加工贸易与出口为主的非主流行业中的中国传统制造企业而言，跨国公司在全球市场所构筑的“三块板”已成为横亘在其面前的巨大发展障碍。由于缺乏独立的品牌、技术和全球市场渠道，中国制造企业愈加依赖于OEM和加工贸易与出口，企业发展形成一种“恶性循环”。在全球市场，跨国公司倚仗强大的综合竞争力对中国制造企业实施层层盘剥，以抑制本土企业的发展。

　　●企业盈利能力与竞争力不强

　　由于缺乏独立的品牌、技术、渠道等竞争要素，中国本土制造企业大多只能从跨国公司赚回微薄的加工费。比如2005年在欧美市场平均售价32美元的DVD影碟机，扣掉13美元成本，再交给跨国公司18美元专利费后，中国DVD生产企业只能赚得1美元的利润。然而即使是这1美元，也并非每一家生产企业都可以赚得到。因为专利费的问题，从2005年开始，荷兰飞利浦集团要求美国和欧洲的经销商，对所有从中国进口的DVD播放机进行封杀。

　　DVD影碟机的情况真实地反映了非主流行业中众多中国制造企业的尴尬状况。由于企业盈利能力较弱，产品附加值较低，本土制造企业几乎一窝蜂地在生产成本与价格上竞争。本质而言，这是造成中国经济与本土企业“大而不强”的原因之一。

　　●品牌影响力弱

　　目前，中国大约有170万个商品品牌，但即使是“海尔”、“联想”这样在国内市场较为出色的民族品牌，在欧美市场也是步履维艰。尽管“中国制造”极大地丰富了全球商品市场，但在2007年美国《商业周刊》“全球100大品牌”中却无一民族品牌上榜。在世界品牌实验室(World Brand Lab)按市场占有率、品牌忠诚度和全球领导力等三项关键品牌影响力指标评选出的《世界品牌500强》中，美国独占245席，占比高达49%，成为榜中最强劲的力量。法国以46个品牌占总榜的9.2%，位居第二。日本以44个品牌占据总榜的8.8%的席位，排名第三。由此可见，中国本土制造企业的品牌竞争之路并不容易。

　　百丽公司的成功经验

　　非主流行业属于资本与资源驱动型，随着人民币升值、中国出口贸易摩擦增加、国内劳动力成本提高、政府治理环保压力加大及构建和谐社会的发展目标确立，中国经济三十年来的发展传统模式整体性转型已迫在眉睫，处于从简单规模扩张向构筑综合竞争力的转折点。这意味着，使许多身陷非主流行业，以加工贸易为主的本土传统制造企业必须寻积极采取变革策略，转变商业模式以向更高竞争层次延伸。不过，面对“三块板”挤压，绝大多数中国本土企业目前还难以与跨国公司展开正面竞争。正面强攻不妥，就需要迂回作战。在这方面，百丽公司为非主流行业中的中国本土企业提供了一个可供借鉴的成功案例。

　　邓耀先生于1979年在香港创立了“百丽”品牌。1991年10月，邓耀在深圳组建“深圳百丽鞋业有限公司”，应香港市场客户需求订制及制造鞋类产品，随后业务范围扩大至在中国内地批发鞋类产品。1994年，丽港鞋业(深圳)有限公司成立，针对中国本土市场全面介入鞋类产品生产。立足制造后，百丽公司决定向产业链下游的市场渠道拓展。公司管理层认为，经销商拥有完善的销售网络，就有了与制造商讨价还价的基础，它可以利用网络资源向厂商要来更多拓展市场的支持。

　　百丽公司不断向产业链下游扩展的发展战略，对其发展起到了至关重要的推动作用，奠定了其在中国鞋类产品行业领先者地位，也为未来向更高竞争层次发展奠定了较好基础。在这一点上，百丽公司的做法与西班牙著名女装品牌“ZARA”的发展模式，有着异曲同工之处。

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