百丽“中国制造”的迂回竞争策略

分享到： | | | | 2007-9-19 00:00

百丽公司主要在中国内地从事鞋类生产与销售，所属行业是“中国制造”的典型代表。百丽公司之所以备受全球投资者青睐，基于其独特的商业模式——在立足制造基础上，积极向产业链下游拓展，建立起独立的零售渠道。百丽公司基于产业链纵向一体化的竞争策略使其从中国制鞋行业脱颖而出，在非主流制造领域取得了突破性进展。它的商业实践为中国本土制造企业应对全球化挑战提供了一条可供借鉴的新发展思路。

　　第一，高度重视本土市场的渠道建设。

　　根据全球专业鞋类技术研究机构SATRA Technology Centre的资料，2004年中国成为全球最大鞋类产品消费市场，鞋类产品及配饰品年复合增长率约8.4%。这主要得益于众多的人口和快速增长的消费市场。目前，中国鞋类产品年消费量占全球比重为21.2%。人均消费鞋类产品每年不足2.3双，远不及西方国家。在内需启动的大背景下，预计2009年中国鞋类消费额有望达到2120亿元，比2006年增长40%。

　　SATRA Technology Centre的数据同样显示，中国目前是全球最大鞋类生产国，约占全球产量的61.1%。不过，除在国内市场外，大多数中国制鞋企业只为外国公司提供OEM制造服务，自有品牌在全球市场的竞争力较弱；而即使是在中国本土市场，制鞋企业多不参与零售环节，多通过多级市场代理机制，由专业零售企业销售产品。

　　1997年，百丽公司开始筹划建立自己控制的零售网络。受外资进入零售业限制，百丽公司先与16家个体分销商签订独家分销协议，初步建立起受其控制的零售网络。2002年7月，16家分销商共同投资成立“深圳百丽投资有限公司” ，并于2004年4月中国政府放宽外商投资零售业限制后，将其所有中国内地经营管理的全部零售网络资产转让于百丽公司。截至2006年底，百丽公司直接控制并管理的零售网络分布于中国内地30多个省份、自治区及直辖市的150多个城市，拥有3828间零售连锁店。此外，百丽公司还在香港、澳门及美国设立了35间零售店。

　　第二，端对端的整合提升了企业盈利能力。

　　百丽公司鞋类业务采用纵向一体化业务模式，包括产品设计和开发、生产、营销及推广、分销和零售各个环节，在中国鞋类产业内独树一帜。公司管理层认为，纵向一体化业务模式可以让百丽公司在最大程度上控制供应链，并为各业务营运阶段增值。此外，对零售网络的直接管理可以让百丽公司能够迅速对市场趋势做出应变，把存货压力降至最低及获取最高盈利。借助高效内部管理与供应链整合能力，百丽公司使鞋类业务在价值链的每个阶段均有所增值，并享有较大的规模经济效益。

　　根据百丽公司公告，其鞋类产品毛利率高达62.9%，远高于中国本土竞争对手，表现出较强盈利能力。其中，零售环节对提升公司整体销售收入水平与利润率有着较大贡献。截至2006年底，百丽公司销售收入达到62.39亿元，同比增长260.2%；净利润达到9.77亿元，比2005年的2.35亿元增长三倍多。其中，鞋类业务收入25.999亿元，占公司总收入比例为62.2%。

　　2006年6月，百丽公司收购了创始人邓耀控制的Fullbest公司，获得耐克、阿迪达斯等运动服饰在中国内地分销业务，扩大了零售业务规模。百丽公司切入代理零售业务，同样得益于鞋类业务已建立起的强大分销网络与高效供应链管理能力。目前，百丽公司是中国最大运动服饰零售商之一，是耐克、阿迪达斯在中国最大零售商。2006年，百丽公司代理运动服饰业务收入达到15.767亿元，占公司总收入比例为37.8%。

　　第三，渠道控制力提升品牌溢价。

　　通畅的自有渠道与零售店对于提升百丽公司各鞋类品牌的市场价值，起到了重要推动作用。在过去十年间，百丽公司旗下自有鞋类品牌在国内市场赢得了较高品牌影响力。根据中国行业企业信息发布中心(CIIIC)统计，按销售收入计，“百丽”连续十年成为中国内地女鞋第一品牌，2006年市场占有率达到8.2%。在2007年1月，“百丽”被商务部评为中国五大最具竞争力鞋类品牌之一。此外，百丽公司旗下Teenmix(天美意)、Staccato(思加图)、Tata(他她)、Fato(伐拓)、JipiJapa、Joy&Peace(真美诗)、Bata等鞋类品牌。在CIIIC的统计中，天美意、思加图及他她分别排名中国女鞋市场第四、第八和第十位。

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