李宁如何玩转哑铃模式取得营销胜利

分享到： | | | | 2008-8-16 00:00

一个以品牌和销售网络“两头大”的李宁品牌，逐渐以“哑铃式运营模式”，呈现在世人面前。

　　葛晖则表示，李宁的运营模式让李宁有了缓冲的时间，“一是外包生产工厂先承担了压力，二是李宁有时间把成本传递到市场价格上去。”不过他亦认为，通胀压抑了部分消费热情，会影响李宁的销售。

　　李宁目前主要还是要应付国内和现时活跃于中国市场的国际品牌。一名不愿具名的分析师表示，李宁主要是在国内形成一定的品牌，寻求替代国外的品牌，挤榨出市场份额，这类型的企业也是在本次宏观条件中受冲击较小的。

　　渠道扩大构建“哑铃”模式

　　对于李宁，品牌、网络、产品和供应链管理是李宁目前重点发力的四大策略。李志起认为，设计和渠道构建成服装品牌的重要支点。葛星亦表示，上述四点构成了企业的核心能力，不同的时间发力的重点不同而已。“对于目前的李宁，网络建设是近几年的重点，也是业内争夺的焦点。”

　　李宁的财报显示，其销售网络在不断扩张，到了2007年，各品牌零售店铺已经总计5676间，去年一年就增加1343间。其中在中国经营的李宁品牌门市零售店已经达到5233间，增加了936间。并致力于打造旗舰店和第四代形象店，2007年有724间店铺整改为第四代形象店。李宁还将持续在全国各地扩展其销售网络，开设更多零售店。加强二三线城市的销售网络渗透。

　　杨叶林表示，起步于广东的李宁很早就重视网点搭建，早在1997、1998年李宁做服装时，就已经在进行门店建设。“现在服装鞋业，已经是非常明显的‘渠道为王’。”据了解，之前红蜻蜓的快速崛起就得利于采用了加盟店的模式，使得网络在全国各地迅速铺开。

　　据杨叶林介绍，经过多年发展，服装专业分化越来越细，在产品品质保证的前提下，随着外包比例的提升，在生产上做产品异化空间越来越小，所以还是靠渠道。

　　李宁还需变得更有“文化”

　　虽然李宁在品牌营销上略胜一筹，但是记者采访多位专家获悉，李宁在品牌文化建设上仍难以与阿迪等巨头匹敌。李宁，仍然是一个立足中国本土市场发展的公司，还不能向国外市场输出自己的品牌文化和价值观。“而阿迪他们，则是建立在强大的体育精神、价值和理念的输出上，美国市场和海外市场对他们来说是同等的重要。”“它还没有自己最强的个性和独特的文化。这是它未来最大的问题。”

　　哑铃模式

　　哑铃式的经营模式，将主要精力用在产品的设计、开发和营销网络的建立上，将庞大而复杂的生产环节(中间环节)留给其它工厂去做。这样形成两头大、中间小的哑铃式运营模式。

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