运动安踏的直接竞争对手为何是李宁？

　　李宁是一家比安踏更为传奇的公司。

　　李宁公司的官方网站之《公司概述》是不完整的，它遗漏了这个人，遗漏了他曾经掌舵的公司。这也证明，历史往往“只见新人笑，不见旧人哭”，然而有人总喜欢诡异地问：记住了，又如何？事实证明，健力宝的李经纬对于李宁本人有再造之恩，如果李宁不把李经纬写进企业史可以理解的话，那么不提及健力宝，似乎就是忘本。

　　李宁官网的《公司概述》第一句是：“1990年，李宁有限公司在广东三水起步。”它又是怎么起步的呢？广东三水又是怎样的一个地方？广东三水是健力宝的“老巢”，看来有渊源的事物，总能轻易找到痕迹。

　　1988年，李宁以“大败局”结束了体操生涯，昔日的“体操王子”瞬间跌入低谷，遍尝彻骨的寒意与世态炎凉。在偏僻的机场通道，手捧鲜花等候的只有李经纬，赞助退役晚会、送上纯金护手的，亦是此君。1989年4月，李宁正式加盟健力宝，出任总经理特别助理，初期主管公关宣传、市场策划、筹办运动服装厂等工作。这个运动服装厂项目，正是李宁公司的前身。

　　在这家正处于快速上升之势的中国饮料领跑者和商业领袖李经纬身边，李宁获得了充分的商业历练和管理实践；健力宝强大的品牌、雄厚了财力，让李宁的创业得到了远胜常人的丰富的资源与便利条件。1990年，健力宝介入体育用品行业，李经纬说服李宁，大胆启用“李宁”作为品牌；为了让新公司“产权清晰”，李经纬建议引入合资方，并最终实现。仅此品牌、产权两项，李经纬就为今日“中国体育用品第一品牌”——李宁的成长与辉煌，奠定了根基。不久，中新合资的“健力宝运动服装公司”很快成立，主要从事李宁牌运动服装的生产经营，李宁成为新公司的负责人。

　　李经纬，是李宁生命中毫无疑问的贵人。

　　1990年，李宁用爱国情绪感染了亚运会筹备领导，低价取得亚运会火炬接力传递活动主办权。据报道，约2亿人直接参与亚运圣火的传递过程，25亿中外观众从媒体获知“健力宝”和“李宁”。李宁借势亚运会和健力宝，一夜之间走红中国、横空出世。亚运会闭幕不久，刚刚成立的“李宁”就收到了1 500万元的订单。90年代初期，中国体育用品市场才刚刚起步，行业之内还不存在竞争。市场的领导者是那位在2008年喊出“不止一个运动场”的康威。李宁通过大手笔的品牌策划与营销、特许经营的销售方式的创新，很快就向这位老大发出强有力的挑战。

　　1991年1月，陈义红，这个对于李宁公司乃至中国体育产业有重要影响力的人物，终于在李宁公司出场了。陈先生在创业领域里，是我非常崇敬的一个人。他原先任职于国内首家体育用品公司——十佳公司运动鞋有限公司，曾在前门鞋厂任销售科长，从事销售工作8年。李宁非常有抱负、有激情，“梦想有一天能让中国的奥运冠军们，穿上自己国家生产的领奖服站在领奖台上”，李宁的这个梦想当时也感染了陈义红。

　　另外一位对李宁公司产生重要影响的人物，是首都经贸大学刘纪鹏教授。1994年初，刘教授在初步诊断完李宁公司之后，建议李宁“独立”。刘教授认为，健力宝持有李宁公司大量股份，而健力宝由三水市政府持股，李宁公司产权不清，而刘教授深知其中利害关系。2002年开始，产权不清的健力宝经过多次折腾，迅速衰败，刘教授显然有先见之明。在李经纬宽大的胸襟下，李宁最终从健力宝、三水市政府怀抱中脱离而去。

　　李宁于2007年、2008年，在中国范围内启动多品牌战略，我认为是非常合适的、策略是非常得当的。理由有三：第一，在中国居于领先地位的李宁，实力雄厚、品牌强大，在体育用品市场经验丰富，拥有足够的资源同时在国内开展多个品牌的经营；第二，李宁品牌的门店已多达5853间，几年之后在中国扩张和成长的空间已经不大，借助于新品牌，李宁可以实现新的扩张。第三，虽然体育用品市场已进入充分竞争时代，但是还未成熟的市场，新品牌依然拥有很多机会，借助新品牌来分割市场——在企业具备操作多品牌阶段时，提高整体占有率是非常有效的策略。此外，同属于体育用品市场的这五个品牌（红双喜比较特殊），背后的供应链管理、品牌推广、生产制造等存在非常大的相似性，有利于发挥公司的协同效应与规模优势。

　　就多品牌的未来发展战略而言，虽然上市时安踏已经表明有收购国际品牌的计划，但是至今未有动静，在未来品牌的发展布局上，李宁远胜于安踏。

　　其四，国际化管理经验。早在1999年，李宁公司就把“品牌国际化”提上战略议程，公司调整架构，开始开拓国际市场。几年来李宁的海外业务几乎没有起色，2006年其国际销售额占总营业额的1.1％。其后李宁明确“放弃”国际市场，试图反攻、站稳中国市场，才有机会成为世界领先品牌。可以这样说，李宁阶段的国际化战略以失败告终，但是6—7年的尝试及国际化体育营销，还是让李宁积累了丰富的国际化操作经验。李宁在企业基础上，比如市场反应机制、研发技术、人才聚集、供应链管理等方面也要强于安踏，整体管理水平也高于安踏。国际化无论对于安踏、还是李宁，都不会是一个梦，它们迟早要走上这一“外侵”的征程。在未来的国际化操作上，李宁的优势再次胜于安踏。

　　当年9月，李宁等人持有公司80％股权，正式拥有这家公司，体制改革让这家企业充满活力，当年的销售额达到了2.5亿元人民币。1995年在天津召开了第三届中国体育用品博览会，约500家企业参展，李宁占据了其中25％的展馆面积，并获得4.5亿元订单，占博览会总成交额的一半。没有明显的记录表明，李宁在哪一年成为中国体育用品行业的领导者，此次博览会或许可以作为标记。1995年11月，李宁砸下巨资，成为第26届亚特兰大奥运会之中国体育代表团唯一指定领奖装备。

　　1996年年初，李宁公司总部从广东迁到北京，算是从距离上“告别”了健力宝和广东，开始了它全新的征程。当年，李宁销售收入再创新高，达到6.7亿元。97年以后，由于亚洲金融危机、多元化“泥潭”、组织机构臃肿的大企业病，及家族制对于成长到一定规模企业的影响等诸多因素，李宁公司进入调整期。这些摆在眼前的事实也证明，李宁虽然贵为行业第一品牌，但仍是一家停留于“机会导向”的企业。

　　1997年—2001年，这4年里，李宁公司发展得并不顺畅，然而让我匪夷所思的是，97年7月，李宁成了北京大学法律系的一名新生。李宁的读书热情后来又延续到了北大的光华管理学院，在企业调整的时期，他本应当率领企业在市场中拼杀。李宁“顾学业而轻公司”的经典例子，或许就是某天李宁到李宁公司上班，前台挡住了他，并询问他是谁！在这背后，似乎只有一种解释，陈义红撑起了这家公司的运营，事实上从多方面的信息与报道来看，也确实如此。

　　一个曾经率领这家企业突飞猛进的人，一个贡献杰出的人，一个事实上担任了李宁CEO的人，哪怕再怎么出色、卓越——哪怕几年之后还有机会用更大的成就来证明自己，一旦企业业绩出现问题，企业或资本拥有者就会让你离开，这就是商业。从1997年到2001年，李宁的销售额一直未能越过10亿元大关，这让李宁和公司上上下下都感到了焦虑。据说，李宁给了陈义红4年时间，陈义红很努力，但是未能达成。事实证明，这并非陈之过错，相反在这次大调整中，李宁公司在陈义红的管理下存活下来，但是他依然摆脱不了“下课”的命运。李宁认为陈义红靠悟性做生意，未来的李宁公司要靠流程、岗位和组织能力来完成一个生意，而不是靠一个人，李宁认为他已难以为继。

　　2001年某天深夜，李宁公司的核心人物李宁与陈义红进行了一次理性而又伤感的对话。李宁直接而简单地对陈义红说：“你不应该再插手具体业务了”；“好吧，那我就走好了”，陈义红回答。

　　2001年，中央财大、财务出身、年轻的张志勇出任李宁CEO。

　　上任之后的张志勇“烧了两把火”渠道扩张——在他主导下，公司大部资源都投入到对渠道的支持上；品牌再造，聘请盖洛普调查公司，公司自身提炼、李奥贝纳广告推广协作下，李宁的品牌精神得到蜕变与升华，也就是现在大家所熟知的“一切皆有可能”。张的努力很快从财报上得到了体现：2002年李宁销售额突破9亿5千万，2003年突破12亿，2004年更是突破了18亿，并且在那年成为第一家在海外上市的中国体育用品公司。我想说的是，陈义红那时候只需要等待时间的推移，没有人给他时间，但是机遇给了他KAPPA。

　　李宁于2007年、2008年，在中国范围内启动多品牌战略，我认为是非常合适的、策略是非常得当的。理由有三：第一，在中国居于领先地位的李宁，实力雄厚、品牌强大，在体育用品市场经验丰富，拥有足够的资源同时在国内开展多个品牌的经营；第二，李宁品牌的门店已多达5853间，几年之后在中国扩张和成长的空间已经不大，借助于新品牌，李宁可以实现新的扩张。第三，虽然体育用品市场已进入充分竞争时代，但是还未成熟的市场，新品牌依然拥有很多机会，借助新品牌来分割市场——在企业具备操作多品牌阶段时，提高整体占有率是非常有效的策略。此外，同属于体育用品市场的这五个品牌（红双喜比较特殊），背后的供应链管理、品牌推广、生产制造等存在非常大的相似性，有利于发挥公司的协同效应与规模优势。

　　就多品牌的未来发展战略而言，虽然上市时安踏已经表明有收购国际品牌的计划，但是至今未有动静，在未来品牌的发展布局上，李宁远胜于安踏。

　　其四，国际化管理经验。早在1999年，李宁公司就把“品牌国际化”提上战略议程，公司调整架构，开始开拓国际市场。几年来李宁的海外业务几乎没有起色，2006年其国际销售额占总营业额的1.1％。其后李宁明确“放弃”国际市场，试图反攻、站稳中国市场，才有机会成为世界领先品牌。可以这样说，李宁阶段的国际化战略以失败告终，但是6—7年的尝试及国际化体育营销，还是让李宁积累了丰富的国际化操作经验。李宁在企业基础上，比如市场反应机制、研发技术、人才聚集、供应链管理等方面也要强于安踏，整体管理水平也高于安踏。国际化无论对于安踏、还是李宁，都不会是一个梦，它们迟早要走上这一“外侵”的征程。在未来的国际化操作上，李宁的优势再次胜于安踏。

　　2001年之后至今，李宁又迎来了一个快速发展的阶段，然而中国体育用品市场局势却“年年岁岁花相似，岁岁年年花不同”。2005年，世界领先的NIKE、ADIDAS等品牌经过多年来的蓄势，终于爆发，在中国运动服饰市场分别以13.1％、12.3％超越以运动服饰见长的李宁（据前锐（上海）统计资料）；而以安踏、特步为代表的泉州运动品牌，在运动鞋市场也渐成气候，并且发展迅猛。2005年李宁战略调整，开始收缩海外市场，收复中国失地，希望缩小与行业领导者的差异，并摆脱众多新生品牌的疯狂追赶。2007年初，CEO张志勇对于李宁公司的发展及几年来的国际化战略进行反思，他清醒认识到，只有在本土市场战胜对手，李宁才有机会。李宁在产品创新、品牌营销等方面需要具备强大的竞争力，财务状况必须好，李宁才有机会真正走出去，才有可能成为世界领先的品牌。

　　为什么我一直强调，李宁是安踏最为直接、充分、最强的竞争对手？

　　主要原因有三：

　　其一，过多“重合”导致直接竞争。安踏、李宁的品牌，均定位于专业运动，优势市场均集中于二、三线城市，产品售价、品牌高度非常接近（李宁略高）。定位、优势市场、产品、售价乃至体育营销、赛事资源争夺等各个方面的“重合”，两者之间不可避免“正面冲突”。

　　其二，品牌、渠道力压安踏。虽然安踏在运动鞋市场已经全面超越李宁，但是李宁依然作为“中国运动第一品牌”，其品牌知名度和美誉度，依然高于安踏，并且具备了一定的国际影响力。从上表的数据我们可以看到，虽然几年来，安踏持续发力于终端建设，但是李宁的终端在数量方面，依然持有优势。此外，李宁在运动服饰的优势明显强于安踏，据前锐（上海）的资料，2005年李宁在中国的运动服装市场占有率为9.6％，而安踏是3.2％。

　　其三，李宁的多品牌战略。目前李宁公司拥有五大品牌：李宁、红双喜、新动（Z-DO）、AIGLE以及LOTTO。这五大品牌中，李宁、红双喜在中国地区具备相当高的知名度，均是领先品牌，红双喜品牌在“乒羽领域”享有盛誉。

　　2007年4月，李宁旗下“新动”品牌产品开始在市场上销售。截止今年中期，“新动”已进入114个城市，店铺数量达500多家；2007年11月中旬，李宁发布公告，其旗下公司以总价约3.05亿元收购上海红双喜股份有限公司共57.5％股权。该公司拥有著名乒乓球品牌“红双喜”，是国内乒乓球领域的领导者；AIGLE是法国知名户外品牌，李宁把它定位于户外运动、休闲服装及鞋类产品。截止今年中期，李宁已开设34间AIGLE店铺；2008年8月，李宁发布公告，以不低于10亿港元获得LOTTO（乐途）品牌在中国20年的独家特许权。

　　五个品牌之间，品牌定位、专业领域存在明显的差异，非常有利于企业的整合发展，并通过多品牌抢占市场。借助于意大利知名体育品牌LOTTO、中低端定位的“新动”品牌，李宁可以很好向上、向下丰富产品线——向上可以提升李宁的高端品牌空间，向下可以借用“新动”用“晋江运动品牌低价蚕食李宁”的策略去蚕食晋江运动品牌的市场份额。AIGLE品牌可以“横向”补充李宁原有的产品线，增加李宁在户外运动领域的实力。收购红双喜，让李宁公司加强了在快速增长的“乒羽市场”的地位，红双喜是一个专业形象非常清晰的品牌，知名度非常高。李宁几年前转手KAPPA，如今又染指在足球、网球均拥有世界级营销资源的意大利知名运动品牌LOTTO，意图非常明显，就是对拥有一个高端的国际品牌的渴求，发展高端运动产品业务。签下20年LOTTO的品牌使用权，李宁无非是借其大力抢夺中国的高端运动用品市场，回击NIKE、ADIDAS。

　　李宁于2007年、2008年，在中国范围内启动多品牌战略，我认为是非常合适的、策略是非常得当的。理由有三：第一，在中国居于领先地位的李宁，实力雄厚、品牌强大，在体育用品市场经验丰富，拥有足够的资源同时在国内开展多个品牌的经营；第二，李宁品牌的门店已多达5853间，几年之后在中国扩张和成长的空间已经不大，借助于新品牌，李宁可以实现新的扩张。第三，虽然体育用品市场已进入充分竞争时代，但是还未成熟的市场，新品牌依然拥有很多机会，借助新品牌来分割市场——在企业具备操作多品牌阶段时，提高整体占有率是非常有效的策略。此外，同属于体育用品市场的这五个品牌（红双喜比较特殊），背后的供应链管理、品牌推广、生产制造等存在非常大的相似性，有利于发挥公司的协同效应与规模优势。

　　就多品牌的未来发展战略而言，虽然上市时安踏已经表明有收购国际品牌的计划，但是至今未有动静，在未来品牌的发展布局上，李宁远胜于安踏。

　　其四，国际化管理经验。早在1999年，李宁公司就把“品牌国际化”提上战略议程，公司调整架构，开始开拓国际市场。几年来李宁的海外业务几乎没有起色，2006年其国际销售额占总营业额的1.1％。其后李宁明确“放弃”国际市场，试图反攻、站稳中国市场，才有机会成为世界领先品牌。可以这样说，李宁阶段的国际化战略以失败告终，但是6—7年的尝试及国际化体育营销，还是让李宁积累了丰富的国际化操作经验。李宁在企业基础上，比如市场反应机制、研发技术、人才聚集、供应链管理等方面也要强于安踏，整体管理水平也高于安踏。国际化无论对于安踏、还是李宁，都不会是一个梦，它们迟早要走上这一“外侵”的征程。在未来的国际化操作上，李宁的优势再次胜于安踏。