七匹狼入主爱都：男装“竞合”的开始

　　自从去年，倍受关注的七匹狼入主爱都事件浮出水面后：七匹狼股份有限公司通过注资，获得爱都51％的控股权。关于此次事件，业界众说纷纭，“并购”与“结盟”成为两大主流看法。笔者从品牌策划人的视角，提出服装产业“品牌竞合”之说，以抛砖引玉。

　　一、“品牌竞合“现象

　　如同阿迪达斯之于锐步、耐克之于匡威，在经过一番角力竞逐后，深感与其互为敌手，拼个鱼死网破，不如握手言和，结成利益共同体，一起分享市场蛋糕，这就是竞合。

　　不同于并购，其重点让被购企业不复存在或简单的收购资产股份；也不同于结盟，仅仅是为了加强合作、促进发展。竞合是一种替代与互补。竞合并不会令其企业倒下，反倒通过竞合后达成的共识，减少了竞争压力，且通过优势互补，资源互换，催生出企业更强的动力，以达到共赢共荣。

　　（1）竞合基础是优势互补

　　七匹狼，闽南乃至全国少有的拥有多品牌且均为成功的集团公司。旗下拥有商务型男装七匹狼（红狼/绿狼）、年轻休闲生活男装与狼共舞、中国龙装港士龙、运动装、一线品牌马克·华菲等。

　　爱都，从九十年代初便已火遍大江南北的男装品牌，从创立时间、产品设计、网络渠道等均毫不逊色于闽南其他同类品牌。特别是在产品研发上，一直为业界津津乐道：爱都有别于市场上绝大多数硬朗属性的男装品牌，提倡并坚持浪漫简约，为男人打造高品质、高格调的着装。而这一点，正是七匹狼下属品牌所缺乏的。

　　通过此次竞合，将为七匹狼上弥补一个强有力的且具有优雅格调的男装品牌，进一步扩大七匹狼的整体实力，意义是非常重大的。

　　（2）竞合的方式是资源互换

　　七匹狼在2004年上市之后发展迅猛，实力雄厚；爱都却发展中由于资金问题渐渐失势，但产品研发能力与网络均良性发展。通过此次竞合，正好为七匹狼的多元化发展补充了品牌资源与市场资源；而七匹狼的注资，将有效解决爱都的资金困局，为品牌的长足发展迎来新的曙光。

　　（3）竞合的结果是共赢和共荣

　　通过此次竞合，我们可以想象得到，今后将呈现这样的态势：

　　①七匹狼更具实力。通过竞合，倚仗爱都强劲的产品力和销售力，七匹狼实力更为壮大、多元化发展更为出色，从而更加扩大市场占有率，继而带动整体福建男装的发展，甚至影响推动整个中国男装整体的进步；

　　②爱都更获长足发展。有了七匹狼在营运管理、资金支持、渠道建设等全方位推动，将使爱都品牌的发展后劲十足。

　　二、男装“竞合”的过去、现在与未来

　　男装企业竞合绝非偶然，而是大势所趋。

　　（1）版块竞合，造就闽派男装

　　众所周知，男装业是我国发展最为成熟的一个行业，也是我国竞争最为激烈的产业领域之一。我国男装产业集群的分布，有着非常明显的地域性，形成了浙江、福建、广东三足鼎立的格局：

　　以衬衫、西服著名品牌向商务、白领休闲方向发展的男装产业，以浙江宁波、温州为代表；

　　以运动、休闲、西裤、夹克整合而成的休闲男装产业集群，则以福建泉州地区最为有名，福建石狮的男式休闲装，尤其是男式夹克行销全球，生产的休闲装、夹克衫约占全国市场份额1/4；

　　运动装和牛仔服生产、制造、整理和品牌影响，以广东最具规模。

　　由此我们可以看出，七匹狼显然是在福建版块的土壤发展壮大的——版块竞合是闽派男装竞争优势之源！闽派男装经过近年来的集体发力，目前在技术、观念与运作机制、产业链、区位及信息、人才、公共平台等诸多方面，产生强大的爆发力，且迅速赶超浙江、广东的产业集群。没有版块，将没有闽派男装整体的崛起，这就是竞合的力量！

　　（2）品牌竞合，成就领军品牌

　　在男装业新的竞争格局下，产品细分化、差异化成为趋势。突破单一化、走多元化道路是高速成长的男装企业选择企业竞合的主要动机。一般而言，十亿是企业发展的重要瓶颈和分水岭——企业一般能较快地做到上亿的规模，但之后如果突破十亿，或有更大的突破则变得异常困难，资金也会成为决定品牌可持续发展的决定因素。因此，品牌通过竞合选择多元化道路，抢占不同类型的消费人群，是发展的必然趋势。

　　七匹狼通过品牌多元化竞合而取得巨大成功：七匹狼（红狼、绿狼）、与狼共舞、港士龙、七匹狼运动、马克·华菲、七匹狼鞋业等品牌标准形象店规模已超过4000家，可谓规模庞大。通过品牌竞合，有利于实现规模效应，取得新的利润增长点，并在未来与更强的国际国内对手竞争处于优势地位；更重要的意义是标志着男装竞争全面进入跨版块、跨区域的品牌竞合时代！

　　竞合后的母品牌将拥有“家族品牌”若干，用其多元化优势在市场中体现整体竞争力，成为“大手笔”的领军企业。

　　（3）强者竞合，将诞生男装业霸主

　　随着品牌的竞合、领军品牌的产生，势必导致领军品牌之间的强者之争：品牌竞争更加整体化、形象竞争更加国际化、渠道竞争更加区域化、产品格调更加个性化。

　　笔者大胆预测，不久的将来，闽南版块、浙江版块、广东版块的领军品牌会更加短兵相接，演绎出空前绝后、惊心动魄的“王者之争”，三分天下或是产生更强的行业霸主，出现领袖品牌，均是不可预知的——但可以想象的是，其“霸主式”品牌更会倚雄厚的设计实力和多元化品牌，打造并维系其行业领导者地位。

　　三、品牌竞合亦是“双刃剑”

　　企业竞合是为了实现双赢，是企业经营的手段而非目的。TCL等企业竞合失败例说明，企业对竞合要有充分的认识，端正态度、明确目标、量力而行、如履薄冰是成功的关键。对此，笔者总结如下几点，供企业参考：

　　（1）要有雄厚的资本作后盾

　　一个经营状况良性的品牌当然需要雄厚的资本才能完成竞合；一个经营不如人意的企业，并购后马上就要承受并解决它的亏损。

　　七匹狼入主爱都，第一个动作便是9000万的注资，接下来还承诺可以根据不同的时机进行追加，且花重金在央视5套进行广告投放。显然，这不是一般的企业力所能及的。

　　（2）最好以优势互补为基本原则

　　优势不能互补，竞合后将不太容易共舞。这里大胆假设一下：如果让九牧王与虎都竞合，由于他们是同类型的男装、且同样是靠西裤这一强档产品而崛起的，想让他们共同发展是很比较困难的。

　　在洗发水领域，宝洁的自我竞合是很好的“教科书”。早在1988年，宝洁刚刚进入中国时，海飞丝、飘柔、潘婷三大品牌的推出，就基本上规定了洗发水市场的产品布局。以后不管洗发水如何发展，总逃脱不了“去屑”、“滋养”、“柔顺”三大产品功能。正是由于这种预见性和规范能力，宝洁长期坐拥洗发水市场的大半壁江山，其中飘柔的领导地位更是牢不可破。究其原因，是以优势互补为核心策略的。

　　如果您在竞合其他企业时：一不能加速企业成长、二不能充分利用现有资源和优势、三不能加强核心竞争力，那就得慎之又慎了。

　　（3）警惕被竞合品牌发展不利带来的负面影响

　　一般来说，竞合母企业都有一个成功的主品牌，但并不能代表可以随意竞合——一次失败足以影响全局，拖垮母企业和主品牌。

　　明基并购西门子后，一年时间巨亏8.4亿欧元，这使明基借助手机业务向国际市场快速扩张的发展战略也不得不中途放弃。最后只能正式停止投资德国子公司，并向德国当地法院申请无力清偿保护。这对于明基是一次严重的挫折，对其企业本身产生的影响也是空前的、巨大的。

　　（4）注重竞合后内部融合问题

　　不同的企业自然有不同的操作流程和营运模式，把企业与企业间的管理机制融合在一起是有一定难度的。由于企业间情况不同，难免产生一定的差异，很可能导致企业竞合的战略目标由于内部矛盾而迷失。

　　以兴发集团对瀛海威为例。在接管完成后，瀛海威公司总经理张树新及其他15名骨干(包括3位副总经理、5位事业部经理和7家分公司总经理)相继辞职，使该公司失去了中国第一批因特网浪潮中的风云人物，兴发集团所得到的除了瀛海威的品牌资产外，只是一个空壳。

　　版块竞合不是盲目跟随，打造的是产业集群价值链；

　　企业竞合不能简单的看作兼并，累加的是企业资本；

　　品牌竞合不是追求品牌数量，而是培植核心产业、共同做大做强市场的新思路、新方式……

　　物竞天择，适者生存！