代理商曲线救国：月开店206家快店纪录何来？

　　从6000万年营业额的区域性批发品牌到现在10亿元的知名品牌，快速开店成为才子品牌崛起的王道。

　　2007年8月，福建才子品牌在全国范围内一个月开了206家店。这个记录至今没有别的品牌打破过。比如，同是闽南的企业——利郎品牌在2007年一年新开180多家店。很多品牌以一年开200到300家店当成终极目标。于是，一个月也就最多开出几十个店。

　　到今天，我们看见福建才子集团在两年的渠道崛起之路上，搭上了闽南男装品牌渠道崛起的“最后一班快车”，在全国市场上已经有2000多家店。

　　“很多品牌招商，大力度地投入人力成本，盲目地浪费了很多资源。而客户在哪里却没搞清楚。”方钟告诉记者，“其实客户不在一线城市，现在服装品牌行业发展比较成熟了，我们很容易就看见什么样的模式更有利于品牌快速有效的渠道拓展。”

　　方钟首先告诉记者：“地级为主、县级为王，是渠道快速崛起的关键。”

　　在安杰（中）口中，方钟是“将军”，而在方钟（右）的眼里，安杰是个“思想家”与“社交家”。而在这只营销团队的奇迹创造过程里，才子集团董事长蔡宗美（左）无疑是最大的赢家。

　　精准的商圈定位
　　不在一线城市“陪太子读书”

　　很多营销专家认为“在一线城市对拼是不识时务的。”方钟也这样认为。

　　美邦、以纯、森马、安踏、波司登完全都是一种决胜法则，冲到三线城市去“深挖沟、多屯粮”，到了时机再回头到一线城市来和洋品牌面对面。这个时候，即使在产品品位风格上还有落差，他们心里也不慌了——他们的渠道硬，资本也有了，再加上对本土市场流行节奏更熟悉，就更具备了胜券。有人说这是学军事上“农村包围城市”的做法，方钟认为这也可以叫本土服装品牌的“曲线救国”。

　　方钟告诉记者：“洋品牌资本雄厚，铺设直营店不在话下，在管理模式方面还比本土品牌成熟。在一线城市和洋品牌对拼，用安杰的话来说就是‘陪太子读书’。我们招商开店，要的是销售的真业绩，可不是给洋品牌做拉拉队，所以，精准的商圈定位很重要。也是正确方向的第一部步。”

　　于是，方钟率先把他团队的营销人员出差报销标准给倒过来了。本来大家都在一线城市，享受一线城市的最贵报销标准，方钟这一变，就让营销人员必须去三线城市才能有报销。逼着营销人员们到地级市、县级市去开拓市场。

　　策略性的客户资源
　　让做女装品牌的代理商改做男装

　　似乎地方越小，人越好沟通。方钟随身携带笔记本里保存着全国一万多个代理商的名目与联系方式。

　　这些代理商当中，有做男装的、有做商务休闲装的、有做淑女装的、也有做熟女装的、还有做童装的。

　　而方钟告诉记者：“招商决不是强拉资源，福建好多品牌之间的渠道也在争来争去。而同类品牌企业之间的代理商资源恶战，就好象价格战一样，成为服装品牌成长的杀手。”

　　“没错，我上回遇到的一个代理商，本来做劲霸的代理商。过了两年成了柒牌的代理商了。”记者说，“我问过他，为什么不做劲霸了，改做柒牌。哪个代理商秘而不宣。”同品类服装品牌商战，这样的情况总在发生，而关键症结其实就是哪个品牌给的恩惠更大，代理商就可以重新做选择。

　　方钟说：“对于一个后起之秀的品牌来说，去和原先市场已经稳定的冠军品牌竞争是非常不利的做法。那样一来，才子品牌招商就要面对七匹狼品牌、劲霸品牌的代理商，试问有什么样的条件，人家才能和你做？只能给他们更大的利润空间，这样一来又给品牌商带来更大的压力。而我认为可以让做女装品牌的代理商来做男装品牌代理。”

　　特殊的营销政策
　　业绩重点不在定货而在开店

　　而当记者问起，为什么有做女装品牌代理商的会被你们打动，转身来做男装品牌代理商的时候，方钟说：“事实上，做女装品牌生意，有时候管理比较麻烦，销售技巧需要很全面，而对于一些不太善于做女装生意的代理商，男装生意更适合他们，只是很多代理商已经没有这个机会了。他们也想去代理七匹狼品牌、代理与狼共舞品牌、代理美邦品牌，但是在他们所在的城市已经有人做了。”

　　基于精准的商圈定位与策略性的客户资源，方钟从定位与策略上，帮助才子找到了迈向成功的方向与路径。

　　方钟告诉记者：“最关键的原因是，我有特殊的营销策略。我们不像其他品牌的做法，给代理商制造订货压力。而是鼓励他们去多开店。因为，很多代理商去开定货会的时候，有的品牌商是高压之下，不把货订够了是不让出去吃饭的。前两年新闻还说，有品牌的代理商从定货会的窗头跳出去逃走。而我们的营销政策不是这样的。我们鼓励多开店，店开的越多，拿货的折扣就越低。我管这个叫‘软压力’。这个是一个吸引，是让代理商明白规模性拓展才能双赢的道理。”

　　一张代理商的责任状
　　一杯下午茶的功夫签了100家店

　　从定位务虚到执行有效，方钟认为营销是一个体系性的工作。在管理方面，他提倡军事化管理。而这个管理怎么来？也要借力打力。正依照直营店代理店三七比例可支持品牌长足发展的原则，方钟与代理商们打交道也有自己的招数。

　　在沟通中，方钟巧妙地让代理商们签下了责任状。那是一个下午，蔡宗美与方钟以及公司几个业务部门的员工一个个和代理商们喝咖啡。就在20分钟的下午茶时间里，有的代理商在方钟的鼓励与激将下夸下海口，认为自己在下一季开6到8家店不成问题。随即，他们签下责任状，上面表明如果签不下来要有一百万现金的赔付。

　　当然，这种方式一开始让很多代理商觉得有压力，以至于某品牌一个西安的代理商在签完责任状之后，考虑一年要开那么多店，也许会完不成，就面临罚钱，这样一来，眼泪都差点要流出来了。

　　不过，方钟认为：“授人以鱼，不如授人以渔。只有军事化的管理，才能让营销手段得以最高效的实施。”方钟说，“首先我们是支持代理商的，他们开店我们就支持，支持灯具、支持道具、支持装修、支持钱，开的越大，越多我们就支持越多。但是也必须作到他们向品牌商的承诺。人与人之间是相互管理的，只有相互管理制约，才能达到共同的目标。”

　　方钟强调：“我们的目的不是罚钱，我们的目的是让他们知道工作重心与关键点就是多开店。”短短一顿下午茶的时间，全国二十几个省级代理商签下开100家店的责任状。

　　裸奔的绩效考核
　　少做等于没做 谁还敢垫底

　　精准的架构、高效的工具、精彩的峰会、聚焦爆破，是安杰智扬团队最核心的营销竞争力。体系化的帮助代理商们提升开店的速度。而除了代理商们的责任状，方钟团队还补做了员工们的军令状。

　　而这纸军令状似乎要比代理商的责任状更加残酷。有方钟团队的营销人员告诉记者：“我们的绩效考核相当透明，员工们的竞争很激烈。而我们团队遵循‘马太效应’中的多做多奖原则，少做等于没有做，我们中间谁也不敢垫底。”

　　也有人质疑：“这样管理制度如此残酷的团队，有谁愿意加入到他们中去？”可是方钟团队却成为中国本土发展中服装品牌的“香饽饽”。今年CHIC，安杰智扬已经同时服务于至少四家品牌企业快速出击。

　　当然，品牌扩张还有一些撒手锏，比如爆破式营销——“我们曾经用红地毯开业庆典来招商，效果非常好。”方钟告诉记者，“比如在湖南长沙的一家美邦生活会馆，我们在当天在店外铺设300米红地毯，请来很多代理商商家，让他们亲自来看这个店的开业盛况。在一些营销手段的同时发力之下，一个2000平米的旗舰店一天就可以卖出上千万来。那些各地买手自然是觉得一定要加盟的，庆典式开业直指终端，同时，也为品牌招商打了头阵。爆破式的开业庆典让代理商感觉到，不代理这个品牌真是错过赚钱的机会。”