香港I.T集团：买手制经营模式拯救市场

　　把百货零售业态从同质化、衰落中拯救出来的买手制经营模式在中国尚无成功者。这家香港服装零售商有望打破诅咒。

　　如果以ZARA的标准来看香港I.T集团，这家公司简直糟透了。比如ZARA完成从对流行的判断，启动设计、生产，再到货品上架这一供应链的运转周期只需要30至40天；I.T的供应链周期数据则很不好看，2010年为147天。对于诸多以ZARA、H&M等快时尚品牌为偶像的中国服装公司来说，经过最近几年的改造之后也比I.T更擅长此道，美特斯邦威旗下品牌已经可以做到只需70至80天。

　　但这丝毫不意味I.T失去了在潮流服饰市场的竞争力。根据截至2011年2月28日的I.T财年报告，其2010年营业额增长27.99%，达到38.3亿港元；净利润增长了47.8%，净利润率达到10.1%，利润增长达到自2005年上市以来的最好表现。而中国服装市场上的主流玩家如ESPRIT、李宁都在最近发布了销售额或利润下滑的财报。

　　I.T的独特之处在于买手制经营方式，其依靠大量对潮流敏感的买手在全球与不同的品牌、设计师直接合作、采购。国际上服装公司更主流的经营方式，要么强调拥有一流的设计能力，要么着重建设反应速度更快的供应链，以买手制运作的公司较为小众。但实际上，对那些追求时尚、潮流的人，能为他们采购来真心喜爱服装的公司，显然以能快速周转库存为卖点的更有吸引力。

　　当然，I.T也并非将赌注全部押在买手的眼光上，其高利润增长背后蕴含着更精细的管理。“管理品牌跟管理股票一样，需要实时监控走势。”I.T集团董事总经理陈惠军告诉记者。对于潮流的把握以及对采购、销售随时掌控的系统，构成了I.T与ZARA等强调供应链的服装公司不同的竞争力。

　　I.T对于买手制的经营能力，也已得到了全球一流百货公司的认可。2010年10月底，法国老佛爷百货集团与I.T成立合资公司，共同开拓老佛爷在中国的业务。老佛爷认为时装是百货众多品类中竞争最激烈的一块，趋势变化最快，消费者心理也最复杂。而I.T已经证明了他们在这方面的能力。成立不过十多年的I.T，已成为大中华地区年轻人眼中的时尚符号。

　　“I.T.应该是中国做时尚最成功的零售商之一。”老佛爷亚太区董事总经理沈朗（LaurentChemla）对环球企业家评价说。实际上，老佛爷一直被视为服装业买手制的翘楚，但无论是老佛爷自己还是另外一家一流买手制商场连卡佛，数年前都曾在中国市场遭遇挫败。至少在中国，I.T已成为最能把握潮流需求的服装公司。

　　精准对接

　　相比单一品牌服装公司，I.T大多数门店更像小型商场。现在，I.T集团旗下管理着5大类别、共300多个品牌。其中i.t是以日本品牌为主的年轻潮流品牌（I.T集团旗下两个核心服装卖场以大小写作为区隔，I.T所售服装价格高于i.t），另外还有街头品牌组合Double-Park，以Izzue为主的10来个自创品牌，以及多品牌鞋店ETE！等。I.T集团既会在一个大型门店内销售多个品牌，也会为某一品牌开出专卖店。

　　对品牌与市场对接的独到理解，是I.T诞生、发展的核心竞争力。其创始人沈嘉伟就是靠在香港销售英国品牌赚取了第一桶金，比如马丁鞋（Dr.Martens）和英国版李维斯（Levi’s501）牛仔裤20年前在香港风靡一时就主要是由他推动。也因沈嘉伟这样对潮流敏锐的把握，当他因诉讼风险更改公司名称的时候，命名为I.T（IncomeTeam），即取“赚钱团队”之意。

　　之后，沈凭借独到的眼光多次在别的品牌上创造与马丁鞋一样的辉煌销售业绩，比如亚历山大。麦昆（AlexanderMcQueen）和川久保玲设计师品牌CommedesGarcons.现在，以沈为核心的I.T买手团队已声名在外，这个约40人的团队活跃在全球的时装周、时装博览会和供应商之中，也有大量设计品牌慕名前来。

　　但陈惠军强调，买手制能够保障持续的盈利，不能只靠买手的眼光，还要像炒股一样随时盯着某些数据的走势。“挑选、买进单品不是最重要的，最重要的是再卖出去。”每个买手要每天盯着电脑上所负责品牌的市场走势数据，并由此决定打折计划、下一季的采买预算以及I.T与该品牌的合作意向。每年接近尾声时，I.T会根据这一年度的实际销售与合理预测为来年制定一个采购限额计划（OTB），然后将采买预算分配到各个品牌和品类，最后落实到每一个买手。买手在采买回来之后会通过信息系统每天监测销售情况，汇总到一起就形成每周、每月的走势。比如销售低于80%的就属于剩货太多，需要考虑是否在下一次采买时修改计划。