七匹狼转型战略：打破企业家自身的天花板

分享到： | | | | 2011-2-15 00:00

七匹狼转型过程中的挑战与困惑，对一批从大流通、大批发起家的晋江服装企业来说，有代表意义！

　　“第一要打破的，就是企业家自身的天花板。”周少雄先拿自己开刀。周很清楚自己的短板。在制定转型战略时，他从其它企业、顾问公司及书本上汲取养分，缺什么补什么。晋江企业家大多文化基础薄弱，对文化理解不够深入，由于长期粗放管理，对现代企业制度也不熟悉。他去读EMBA。“思想的撞击给我很多感性的启发。可惜我学习基础不好，电脑、英语也不熟，不像青岛啤酒的金志国，能现学现用。”他对《中国企业家》自嘲。

　　通过摸索，周少雄终于有了初步战略—七匹狼要转型为零售管理模式，一方面将七匹狼品牌的形象进一步提升，提高品牌溢价能力，另一方面扩大店铺数量，增加销售量。同时，不断提高自营店比例，改良加盟店，通过标准化的终端管理传递七匹狼的品牌理念和形象。

　　战略之后，周少雄试图打破第二个天花板—制度和体系。一个重义气的晋江男人，在变革时做的第一件事，就是将中高层管理人员“大换血”。对此周少雄坦言“很无奈”。“我也没办法，他们的思维或者能力已经跟不上七匹狼的发展。比如以前我们做批发比较简单，管理好十几个地区总代理就行了。现在需要的是做零售、做品牌的人才。”结果，包括品牌、行销在内几乎所有的总监，都被换掉。其中不乏跟随周少雄多年的旧部。而他对新总监的要求是有国际化视野，其中不乏ZARA、戴尔等国际公司的人才。

　　接下来，变化超过了员工们的想象。周聘请多家顾问公司，从各个角度帮助重设业务部门。综合各方建议，他开始下刀组织结构。按七匹狼内部人的话说，几乎所有部门都在变。

　　2009年，七匹狼有了历史上第一个“战略部”，这在管理粗放的过去，会被讥笑为“很虚”。但此时，周少雄不再希望靠拍脑袋做决定，他需要“智囊团”，需要更理性更详实的数据和分析，降低决策风险。

　　很快，七匹狼又新增了商品计划部，同时设置渠道总监，对渠道进行分类管理。以前，七匹狼负责销售的部门叫拓展部，任务就是开店。改革之后，七匹狼重新对渠道进行分类，根据不同渠道设计不同的招商方案。

相关阅读：七匹狼转型战略男装周少雄晋江服装 GAP 品牌男装编辑：

七匹狼

[ 品牌中心 ]