凡客回归商业本质 打造快时尚柔性供应链

　　凡客自建物流体系“如风达”

　　电商竞争已经推进到最后一公里从仓库到家门口，它们必须更快、更贴心，不惜代价，保持微笑。在这个简单道理的背后，其实行业外的人很难知道，这需要电商们的大手笔投入。试想一下，在用户提交订单之后，如何在面积达到几万平米、存放有数以万件商品的库房里，快速找到订单里的商品并且最终将其送到客户手中?一个高效的信息管理系统必不可少。

　　在这方面，凡客的物流体系无疑是成功的。“我们的发展是和凡客同步的。”凡客自有配送品牌如风达总经理李红义说。的确，从2007年末成立，凡客的销售收入从0跃增到去年的20个亿，其CEO更预测2011年的目标是60个亿;可以作为印证的则是如风达人数的增加：从最初的15个人，到高峰时将近一万人的庞大团队。

　　从外部来看，如风达庞大的配送团队将是一笔巨大的支出，而且自建物流的人力成本显然要高于把配送外包。以如风达为例，其不仅要给配送员缴纳社保，还有针对每个人的入职、轮换以及在职培训，培训期间每天补贴30块钱。此外每个配送员的服装、车辆等等也都是如风达购置的，租用站点也需要资金。而据李红义透露，如风达4月份还要给每个配送员配置GPS以及手持GDA，其站点也要购置自动分拣系统。仅以手持GDA一项，目前每台售价就高达三四千元，仅此一项凡客就要多投入3000万元左右。

　　凡客为何要投入巨资打造自有物流体系?因为与传统快递员求快、求量不同，如风达所追求的是每一单配送的“质”，即消费者对网上购物最后一环的体验。“要给顾客试穿、犹豫甚至提出疑议等留出足够的时间”，一名如风达配送员如此说道。能这么做的前提，则只能是如风达只送凡客货物，其所有的配送站点、配送员都直属如风达。

　　显然，凡客是要努力致力于提高用户的体验度，此举无疑在增强了用户黏性的同时，也为行业树立了一个新标准!其实从另一方面来看，凡客的做法也是值得肯定的，因为打造一个好的标准，不单纯只是能增强用户体验、减少退货率，其更隐深的意义是：凡客的品牌形象与美誉度也将全面提升，真正成为一个来自B2C的“快时尚”品牌。

　　六、成立六大六小事业部，总计19条产品线，使产品结构做到精细化管理

　　今年6月，凡客确立了六大六小共12个事业部，和19条产品线的公司架构。前不久，又调整成了11个事业部。比如之前一个人既要负责针织衫又负责羽绒服，现在则细分由不同人员专人负责。事业部的调整一方面提高了公司运营效率，同时也让陈年能更直接的了解公司运营情况。陈年坦言凡客此前做错了很多东西，因此“不得不一点点做对的东西来还债”。

　　从之前的两个事业部到五个事业部，再到六大六小共12事业部，从简单地追求销售额到三个更具理性的硬指标毛利率、售罄率和库存周转率，从二百余家供应商中砍掉一半，从亏损经营到公司的平均毛利达到40%多……陈年给凡客动了一次伤筋动骨的大手术。

　　分析人士认为，凡客削减供应商、调整组织结构，主要出于两方面考虑：一、让各部门各司其职，事业部拥有更多权利，将压力分给事业部;二、优化供应链，减少库存，因为库存是动态的，即使目前库存问题无解，也要从减少库存方面着手，否则库存只会越来越厉害。

　　就目前的一些列数据指标来看，凡客现在已经达到了预期的计划，例如第一事业部目前的毛利率能够维持在42%、43%，这个事业部大概能为凡客贡献总收入的20%左右。

　　七、凡客立足于互联网，全力打造“高质潮牌”形象

　　现如今，随着互联网以及其衍生的移动互联网的广泛普及，人们对于网络愈发产生依赖。凡客作为一个线上消费品牌，依托于中国互联网零售的日趋成熟，改变了很多国人的消费观，尤其是以85后年轻一代消费者的观念改变更为显著。

　　在国内销售额屡创新高的ZARA、H&M等外资快时尚品牌屡屡登上质监部门黑榜，让业界对快时尚服装“款式潮质量差”问题颇感头痛的背景下，国内最大互联网快时尚品牌凡客诚品CEO陈年，在第七届中国网上零售年会上发表了一篇题为《做一个好品牌需要多少年》的演讲，陈年指出，国内整个B2C平台的竞争还是停留在非常非常简单的价格战上，并没有形成真正的核心竞争力;五年时间凡客证明了，在互联网上可以诞生一个成规模的服装品牌，这取决于产品，尤其是服装的时尚度。

　　谈及凡客成立五年对电商的影响，陈年表示凡客模式证明了在互联网上做品牌的可能性，而这其中最重要的发展秘密就是产品。他认为，凡客发展中每一步都离不开找到正确的产品，比如最初的衬衫，到08年做POLO，08年下半年做休闲裤。而T恤和帆布鞋这两个产品的时尚度，则把凡客诚品的用户层彻底改变得更年轻。

　　陈年指出，互联网的优势在于能够更好地展示时尚度，比如“在T恤这个时尚度方面，全球化的品牌里面，相对来说做的比较好的是优衣库，但是大家去优衣库店里面看一下就会发现，其实每个店面主力展示的只能是部分的款式，而且放在柜台上用户群一用就乱了，在凡客即使做两千款图案，因为有互联网展示的优势，所以它也可以让用户特别清晰的看到这个图案的时尚度。”同时淘宝卖家对产品细节的展示，对整体时尚度的展示，也超过了传统的小店。

　　的确，互联网在中国的发展与广泛普及给了凡客一个机会，在这种大背景下，凡客抓住了这个机遇，但是反过来说，凡客通过自身发展的同时也进一步促进了国内电子商务领域的成熟。现在凡客的消费群体是以85后的年轻人为主，能够从以ZARA、H&M、优衣库等外资快时尚品牌为主导的市场里分得一杯羹，这本身就很能说明问题。

　　结语：

　　凡客CEO陈年曾讲过：“数据分析细加工和打造快时尚柔性供应链这两点，经过几年的时间发展，将可能成为凡客的核心竞争力。”正如陈年所说，历经一年多的改革，我们看到凡客正在逐步像预期盈利目标靠近，同时也在努力摆脱其留给公众的单一一家平台电商的印象。其实不论调整内部架构也好、优化打造柔性供应链也好，其目的是致力于打造成为一家全产业链的自有品牌电商，而全产业链则意味着凡客牢牢抓住了每一件产品从生产到销售中间所有环节的可控性，这种可控性对比其他大多数服装品牌的优势无疑是巨大的。基于此我们有理由相信，凡客作为一家大型现代电子商务企业，其最终的道路必将是回归商业本质、实现盈利目标。