七匹狼周少雄新理念：慢即是快

分享到： | | | | 2012-5-9 09:36

让速度慢下来，在周少雄看来，需静下心来思考企业真正应该循着一个什么样的逻辑健康生长。有的已经有了答案，比如在品牌方面，消费者正处在一个升级换代的阶段，“现在是消费者的沉淀期。”同时也是七匹狼的沉淀期，“我更关注的是品牌给予消费者的导向和价值。”但仅有品牌这个着力点还不够，“还包括服务体系、终端等，这是一个很细致的系统工程。”

很明显，周少雄并不甘心成为一个最大的服装制造商，他要成为中国最大的服装零售商。而实现从服装生产商向渠道商的品牌转型，必然要着力于改革传统零售渠道，加强控制力。这是七匹狼精细化管理中最重要的一环。

　　2006年，七匹狼开始了渠道变革的长跑之路，不惜血本与国际知名的管理公司IBM、Oracle等合作，借助国外先进的管理理念，通过技术手段强化公司的供应链和信息化系统建设。

　　周少雄最满意的是这套终端运营系统已全部上线完成，不过，硬件设施只是万里长征的第一步。他坦承，达到理想中的精细化管理，挑战来自于两个层面。

2012年开始，七匹狼与华谊兄弟全面合作，被外界评价为迄今为止服饰企业与影视圈最大宗的整合传播。

　　原来的渠道中，如果供应链上的中间环节不能增值，如物流和资金层面的管理，由于原来的服务机构无法覆盖这么大的面积，最终可能被信息系统取代。借助信息化手段，供应链节点的效率可提高20～30%。但为适应新体系，人员需要培训，渠道内公共关系需要协调，“毛利率肯定会下降”。为了夯实基础，周做出了一个令同行咂舌的大胆举动，七匹狼短期内让利于代理商，使得公司的短期利润率略低于竞争对手。他有充分的理由这么做：“解决原来渠道的问题，这有一个消化的过程。”

　　对于周少雄来说，批发转零售的另一个重大的挑战来自于终端运营者。“原来是自助餐，我弄一堆菜，代理商来了自己配菜就好，但这没有标准化的管控，终端管控能力偏弱，七匹狼没办法直达末端，而未来的管理模式是，七匹狼不一定自营终端，但必须实现终端动作一致，完全标准化。”迄今为止，他比较不满意的是，终端执行尚未达到预期，尽管系统已经全部安装到位，一些代理商各自经营，但缺乏对企业战略真正的理解。此前曾有人预测，七匹狼要完全实现标准化，必须加强自营店的比例，但从2011年年报来看，目前仍然是加盟店占大头。

　　周少雄预留了充足的时间，“标准化的过程是反复试验、检验和修改。”从2006年至今，已经过去5年了，但他没有失去耐心，“我不会选择冒进，因为你不可能让过去20多年存在的问题，在同一个时间，以同样的面孔出现。和国家宏观调控一样，需要试点，这是一个整合的过程。”根据历史因素和消费者的不同，有的渠道要保留，有的要转型，形象比较差的关闭。店铺则根据历史、时间长短、大小、不同的区位来进行梳理。比如在办公区，商务的调性就高，如果是旅游地区或步行街，休闲的调性就高，但较多的店铺会聚焦在时尚和经典的商务休闲定位，即黑标和红标的品类，绿标将渐渐淡出。

　　但在这场精细化管理革命中，周少雄难以回避厂商与代理商之间的矛盾。

　　渠道整合，不可避免要触及部分代理商的利益，“如果他们能抗得了变革的风险，又能赚钱，肯定是愿意的。如果理念不同，也不肯承担风险，迟早要被淘汰。”最后这一步实属不得已，他还是更愿意说服代理商。

　　今年48岁的周少雄，不算是一个理想主义者，他具备大多数晋江籍企业家的特质：出身草根，长于等待和忍耐。

　　在2011年的某一天拜访奢侈品集团HugoBoss（雨果博斯）CEOClaus-DietrichLahrs后，他觉得似乎抓住了自己想要的答案。

　　周少雄问对方：BOSS20年的战略计划是什么？Claus-Dietrich的回答深具哲学范儿：“哪有20年的战略！我们看好一部分有需求的消费者，就持续不断地满足他们，坚持一百年，你就成功了。”

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