七匹狼周少雄新理念：慢即是快

      有时候，慢的优点是增加决策的准确性，七匹狼按照商标颜色划分为红、绿、黑，面向时尚、精英商务男士的黑标在2011年才大张旗鼓推向市场。由于推出时机恰当，定位准确，仅2011年的销售额就急剧攀升，占据了总销售额的20%以上。

　　但周少雄承认自己有时也会激进。上个世纪90年代，由于在房地产项目上投入大量资金，再加上当时遇到国家宏观调控收缩银根，七匹狼在资金周转上遇到非常大的困难。那几年周少雄整天都在为资金发愁，七匹狼基本处于调整阶段，苦苦地支撑着。2007年～2008年，七匹狼出台了许多鼓励开大店开强店的政策，结果金融危机后，在高租金和高成本中苦苦挣扎。

　　成长中隐秘的痛，让他收获了一句忠告：不要急于求成，并不是想到就能马上做到。

　　危机考验

　　金融危机对于纺织企业来说可谓灭顶之灾，七匹狼也受到了部分影响，但2009年的年报显示，七匹狼当年实现净利人民币1.91亿元，同比增长25.11%；营业收入19.87亿元，同比增20.25%。为何在经济环境恶化时，七匹狼仍能保持业绩平稳增长？

　　除了原材料成本提升较快，危机给七匹狼的渠道发展造成了很大的压力，“2008年至2010年，店铺租金上涨得较快，大家都比较迷茫；再一个因素，我们比较稳健和低调，不清晰时期，的确看不清楚金融危机对市场有多大的破坏力。”因此，周少雄干脆放慢了规模化扩张的脚步。

　　在渠道扩张方面，将其之前进行的“扩大店铺计划”在2009年缓行。七匹狼每年有两次订货会，但是在遭遇了经济危机之后，周少雄马上制定出相对灵活的经营策略，在订货会上并没有给各地经销商施加过度的压力，对打折促销方面也显示出了一定的灵活度。经销商在相对放松的状态下，根据各省不同的条件所作出的促销折扣也不尽相同，在顺应当地经济状况的情况下不仅减少了库存压力，还在不景气的情况下突破了销售瓶颈。

　　在市场低迷时，七匹狼对“大客户制度”和“生活馆推进制度”都采用了延缓的策略。考虑到启动“生活馆制度”需要租用大面积的地段，而高昂的租金、建设设计费用及其他费用则会成为一笔不小的支出，从股东利益和公司经营效益等方面考虑，七匹狼集团没有盲目扩大生活馆经营范围，运用延缓策略来应对较为停滞的大环境，从而未造成资金在其他方面的短缺情况。

　　为了规避风险，七匹狼重点保留实力较为雄厚的省级代理，适度下放管理建议权限给代理商，请代理商综合评定本地经济实力和发展趋势，他们也给予了七匹狼许多度过危机、挖掘新利润的建议。

　　与七匹狼形成鲜明对比的一个同行是美特斯邦威，其2009年营业利润同比下降29.95%，利润总额同比下降22.38%，造成美邦业绩下滑的主要原因是激进的扩张政策逆市而上。据悉，该年美邦共投资了6亿多元购买许多5000平米以上的超大店面，并把重心放在了新推出的品牌ME&CITY的经营上。

　　“关的店和开的店基本持平，店面租金和人力成本都在上升，公司以夯实基础为主，重点提高店面的盈利能力。”周少雄的思路，和一个流传甚广的炒股故事异曲同工：一位老奶奶被发现十年来在股市上斩获颇丰，少有失手，别人问其诀窍，老奶奶说，根本就没有诀窍，无非是不贪心，行情不好就撤，见好就收，好比下雨天打伞，晴天戴帽一样。

　　危机中的速度是快还是慢，其实拼的是对外部环境的了解，对自身能力的参悟，这是常识，但知易行难。因为企业做到一定的规模和基础，很难控制住对扩张的渴望，企业的发展本质是嗜血的，对于周少雄来说，七匹狼如果要追求扩张速度，有很大的释放空间，“我们的知名度和客户的认同程度比较高，有条件发展更多的经销商，销量很容易就上去了。但我们现在要保持合适的增长速度和增长的质量，这首先是对渠道的控制，不能盲目开店，要注重生存的可持续性和整体的发展。”

　　精细化挑战

　　对中国绝大多数草根民企而言，渠道控制是一个永恒的话题，在公司战略中，它的重要性不亚于生命，娃哈哈、安踏、雅戈尔这些不同地域的民企代表，在最近几年中都不约而同操刀变革渠道。

　　晋江的服装帮中，七匹狼较早实施了经销商代理制，早期的效果很突出。但周少雄告诉《经理人》，这种模式只管“批发”，至于商品到了终端卖得好不好，顾客体验如何，七匹狼无从得知。他认为，七匹狼的品牌特质，“不是就时尚去做时尚，应该是品牌和门店、服务体系形成一个系统，来表达文化和对生活方式的引导，这是一个很细致的系统工程，需要精密的管理力达成。”