裂帛女装创始人汤大风：找到对的人拓展男装

　　供应链不是越快越好

　　香港利丰集团主席冯国经曾说过：“供应链是由客户（或者消费者）需求开始，贯通从产品设计，到最初原材料供应、生产、批发、零售等过程，中间或经过运输和仓储，把产品送到最终用户的各项业务活动。”

　　电子商务的崛起，也让供应链管理越来越成为企业的核心竞争力，电商企业之间的竞争，更多演变为供应链与供应链的竞争。

　　当ZARA的15天全球极速供应链风靡全球时，裂帛的经验是，供应链并不是越快越好，快速反应的供应链体系需要完整的流程设计以及组织架构，适合自己的供应链才是好的供应链。

　　裂帛曾将30天的快速反应周期定为自己的目标，但是效果并不理想。因为当时的裂帛对于供应商的监管体系还不完善，很多工厂为了赶时间，在面料、工艺上偷工减料，致使部分产品出现了严重的质量问题。事实上，30天的反应周期对于一个设计师品牌来说，本来就是不适用的。

　　“ZARA遵循的是买手制，只需要买版，加以简单改动，在全球寻找代工厂即可。同时他们还拥有自己的织布厂、染厂和裁剪厂，可以省略掉前端的研发和面料等待过程。但作为一个设计师品牌，光是前端的产品研发可能就需要一个月的时间，因此，ZARA的快速反应模式并不完全适用于我们。”裂帛市场经理玫瑰说。

　　随着裂帛规模的扩大，货不够卖，断货缺货的问题越来越多地困扰大风小风，她们开始在全国范围内找加工厂。

　　那段在全国飞来飞去找工厂的日子，大风至今记忆犹新。这些工厂中，有几万人规模的境外上市公司，也有加工能力极强的中国传统制造企业，甚至还有几十人规模的偏远农村的小工厂，工厂类型包括毛织和梭织的专业针织厂、制鞋厂、牛仔厂、面料厂家等。

　　与几年前抱着设计图纸在街头痛哭不同，这时的大风和小风已经有了更多的谈判资本。一开始，大风和小风就选择国内最好的真丝厂家、十大麻产业厂家，金属拉链使用日本的YKK。

　　但是，供应链作为一个系统工程，不是简单地靠找工厂就可以解决，更需要达到账期、质量和成本的制约平衡，这就需要具备专业背景、经验丰富的人才。

　　2011年6月，裂帛创始人之一向峰开始负责生产，同时有着多年供应链管理经验的南风来到裂帛。裂帛开始扩招生产人员，从原来的一个人逐步扩展到现在的70人左右。而原来几年前一起打拼建设工厂的总监也调回总公司负责样衣制版研发中心。

　　多年的经验教训，让大家最终决定将裂帛的代工厂定位在100～250人左右的规模。事实上，分处供应链的两端，代工厂和公司的合作过程也是双方博弈的过程。如何很好地控制成本，保证质量，并获得一个合适的账期，成为双方利益的博弈点。

　　100人左右的工厂，具备一定的规范，成本和质量可控，而裂帛一年几亿的销售额在与中等规模的代工厂谈判时具备优势，比较容易争取一个合适的账期。

　　其实早在一年前，小二金光在一次交流中就提出，供应链对于出身线上的服装品牌来说，是最大的短板。而这其中，最成功的案例则是淘品牌老大麦包包与供应商的长期战略合作。麦包包在成长的过程中，用几年的时间培养了几个年产分别为5000万、2000万和500万的供应商。供应商与麦包包的深度合作，对于这几年麦包包的缩减产品线，提升品控标准，都发挥了重要作用。

　　在日本，供应商和公司之间亦是共荣共生的关系，甚至有时当供应商遇到资金、生产困难时，公司会出面帮助解决。裂帛强调与加工厂有感情的合作关系，特别是对于那些跟着裂帛一起成长的工厂，裂帛甚至会派人到工厂给工人做专门的培训。

　　这种有感情的合作让企业与工厂之间的关系不是公事公办，既为裂帛争取到30天左右的账期，同时，当工厂出现资金流、管理等问题时，具备一定实力的裂帛也会帮助工厂渡过难关。

　　而这种与供应商的有感情的合作方式，在裂帛决定扩充新品类时，更是发挥了极大的作用。

　　2011年下半年，裂帛开始做男装，对于新品牌来说，如何解决供应链问题成为最棘手的难题。而裂帛与加工厂之间的战略合作，很大程度上保证了男装“非池中”生产端的稳定。

　　“一件衣服生产100件还是10000件，决定了你与工厂谈判的筹码。男装刚起步，销售量肯定没有女装大，但是借助女装的供应链基础，还是能比较理想地解决男装生产端的问题。”南风说。

　　找到对的人

　　对于很多淘品牌来说，每年2亿的销售额是一个门槛。在创业的早期，往往公司依靠的是创始人的个人魅力和能力，那么再往上走，需要的就是团队的组织架构和商业化的运作。

　　裂帛IT总监大麦是大风的初中同学，在来裂帛前，大麦在南京一家外企工作多年。对于已过而立之年的大麦来说，“北漂”确实需要一点理想主义和勇气。而大风则是点燃这理想的人。

　　“创始人的眼光决定了企业能走多远，IT部门的前期投入很大，但是一个企业成熟后，是需要IT的技术作为支撑的。”大麦说。

　　刚来时，裂帛连一个网管员也没有，大麦成为IT部门的第一个员工。在裂帛的几年，文艺范的气息也在慢慢改变着大麦，穿着“非池中”的T-shirt，也会去听听公司的大侗飞歌。

　　在裂帛，大麦做了几件比较自豪的事情，这其中包括供应链系统的打造。

　　一条完整的供应链，除了要考虑货期、质量、成本的相互制约外，从大的方面来讲，要通过流程设计与IT的整合，实现信息共享、过程可控，终缩短交付的周期，达到库存可控。

　　尽管IT部门已经有了技术的保障，但是南风的到来，才真正让这次部门间的合作有了实现的可能。

　　大麦和南风自建供应链系统的想法在当时显得有些大胆。自建供应链系统需要具备两个条件，一方面，熟悉服装生产的各个环节；另一方面，懂IT，能进行快速流程设计与开发。在当时的淘宝TOP20的女装品牌中，还没有一个自建供应链。大部分的女装品牌还是选择将供应链系统外包，就算经常出现问题，卖家基本选择“忍忍也就算了”。

　　经过2～3个月的研发，裂帛基本完成了供应链系统的开发，这套系统完全为裂帛量身定做，包含了从产品研发到大货入库的整个流程的控制。

　　从产品设计端来说，裂帛放弃之前的罗斯系统，将SCM系统深入到产品设计的研发环节，提前考虑物料的可供应性，也就是保证产品设计的可供应性。当一件衣服还在设计稿或者制版的阶段，通过SCM系统，裂帛的生产中心可以提前预测物料情况以及这件衣服生产的可行性。

　　在营销端，通过BI和ERP的运营数据对接，可以提前做好物料、产能的准备，缩短货期。现在，裂帛做一次新品预售，通过对前一小时和第一天的销售量进行系统的数据分析，可以模拟预测这件衣服的销售量，为运营部快速补单提供参考。

　　SCM的另一大优势就是精简产品。互联网一直强调长尾效应，但是，SKU并不是越多越好，SKU的数量越大，越考验供应链的稳定性，也一定程度上造成了资源的浪费。“在产品上，二八理论在裂帛同样适用。差不多20%的款占了裂帛80%的销售，10000件商品给用户的惊喜程度可能不及我们将1000款产品做到极致。”大麦说。

　　事实上，通过数据分析，裂帛也在适当精简自己上新的SKU数量，着力将20%的款做好，严格弱化剩余的80%的款。

　　而相比线下传统大牌的供应链运转周期，裂帛每周20款的上新，2～3个月的首单时间，30～40天的快速返单也证明了——当一个网络品牌补齐了供应链的短板后，借助互联网的优势，它与消费者的距离会更近。

　　自建供应链系统的成功，也让大风和小风开始意识到，以技术作为支持提升公司系统化运营的重要性。财务中心要求把资金结算放入SCM系统；物流中心要求和ERP对接；运营中心则要求把产品企划和补单放进去。在所有人的努力下，裂帛的SCM开始有了骨架。

　　而裂帛涉足男装，做自主品牌“非池中”，大风坦言也是因为遇到了对的人。“为什么我们不做时尚、有设计感又平价的男装？”小风早就这样想，但这个想法在遇到年轻设计师叶谦后才有了实现的可能性。

　　新锐设计师叶谦成为裂帛男装的设计师，多少有一些出乎人们的预料。谈及两者的合作，大风更愿意用“投缘”来形容。

　　作为“非池中”的主设，叶谦对于男装的定位意见和大风小风相同，主打“经典与现代并驾，创意与实穿齐驱”的风格化男装，定价相比线下同类品牌更平民化。

　　除了在生产、物流、财务、IT部门引入高层，大风和小风对于裂帛的中层一直坚持自己培养的政策。

　　在创始人与部门老大意见发生分歧时，裂帛有一条不成文的规定：“公平PK”。“裂帛的创始人不会用创始人的身份压你，大家公平PK，谁有道理听谁的。”南风说。

　　有了团队的力量，大风、小风、向峰等四位创始人相比其他电商企业家有更多自由的时间，才可能一年中有2～3个月的时间在外旅行，大风希望，未来这样的假期时间能更长。